当前大部分企业都在做数字化转型，但盲目者也不在少数，所以造成了项目实施难、上线难、应用难，造成最终价值体现难，究其原因还是企业缺乏一个正确的数字化转型建设路线图，例如一些企业在内部管理混乱的情况下引进了ERP系统，结果勉强用的只有进销存，数据还不完整，所以企业盲目做数字化，不是踩坑就是被坑，陷入重复建设的循环。
老杨认为企业做数字化转型建设需要有八个一：
一个符合企业现状的规划
一个共识的目标
一场精心的准备
一个精准的切入点
一个优质的服务商
一个融合的团队
一套保障的制度
一套可复制的模式
首先我们来谈一下规划，大部分企业在数字化规划方面存在如下问题：
1. 无数字化规划，业务部门想到哪里就做到哪里;
2. 有规划，但不符合企业实际情况，贪大求全是通病;
3. 有规划，但从未按规划执行，形同虚设;
所以最终我们看到的就是企业数字化做了几年，全部处于野蛮生长的状态，例如本地部署与云端产品丛生，各系统数据库类型各不相同，各系统功能高度重复，孤岛林立，数据重复录入让基层员工苦不堪言，无数据标准意识，数据混乱，无法为企业决策提供依据，最后企业又不得不回过头来重新做各种数据集成、打通、重新做标准，无形中消耗大量的资金、人力成本，但还不一定有成效，因为在集成阶段技术实现是最简单的环节，最困难的部分往往在于各个业务管理层面，因此，每个集成项目往往最后都是焦头烂额，仰天长啸。
第二、共识的目标
如果前期没有规划，数字化的建设目标也无从谈起，因此，目标是基于规划，正确的数字化目标应该是与企业一把手、高层领导、业务部门全面达成的，一个达成共识的、没有很多创新的数字化目标，要远远好于一个有很多创新，但迟迟不能落地实现的目标，因此数字化建设的目标必须是有针对性，基于业务需求痛点的，一切脱离需求痛点而制定的目标都是毫无价值的，而目标也必须是分步来实现的，否则步子大了，目标就是扯蛋了。
第三、精心的准备
这是部分企业往往最容易忽略的环节，说做数字化马上就买系统，结果系统还在实施阶段就烂了尾，那么在数字化项目建设前企业需要做哪些准备工作呢?老杨认为有如下：
1. 摸家底：
俗话说知己知彼方可百战百胜，做企业数字化转型也是如此，但由于大部分传统企业缺乏对数字化的深刻认知，认为数字化就是买软件，就如买衣服一样，在广大领导的意识里强制系统必须适应企业管理，否则就是系统的问题，所以在大部分情况下系统背了企业管理的锅。
那么如何摸家底，老杨认为有如下内容：基础能力、组织能力、文化能力、技术能力等，特别是员工的基础素质能力，决定了数字系统应用的深度及数据质量。
2. 去对标:
结合自身的综合数字化能力情况，去对标行业学习考察，带目的、带问题去，学标杆企业的各种综合能力，而非一脸羡慕的去看各种花花绿绿的报表，有时候看到并非真实的;尤其重要的是要学习标杆企业踩了哪些数字化的坑，趟了多少转型的雷，学到经验最重要。
3. 定组织：
根据达成的数字化目标，结合外出学习标杆的经验，确定适合企业特色的数字化转型组织班子;
第四、精准的切入点
做好了相关准备工作，企业接下来要做的就是定位一个精准的切入点，从一个需求痛点入手开启数字化之旅。值得注意的是切入点对企业来说很重要，其实施效果将直接影响企业数字化建设的信心，所以切入点一定要精准，快速见效，能快速体现数字化的价值。而精准切入点的前期是明确的需求点，真正的痛点，数字化建设最忌的就是需求不明、需求反复，所以切入点必须是达成需求共识的痛点。
老杨在这里建议，初次进行数字化转型的企业应遵循先易后难的建设原则，从简单的场景入手，积累经验，例如协同的打通，但很多企业喜欢做涉及面广场景复杂的场景，结果呢?厚重的部门墙将数据流拦截在外，各自为政的管理意识为了一点鸡毛蒜皮的小事各部门争吵不休，总想按自己部门的想法与规则来，数字化的核心是什么?除了技术与业务融合外，最关键的就是横向打通管理，纵向打通数据，所以企业数字化建设之初最优先打通的还是协同，打破部门墙，打通内部管理流。
第五、优质的服务商
企业数字化转型过程中，最关键的环节莫过于选择一个优质的数字化服务商即软件公司。软件选型期就如谈恋爱，软件方展示的都是最好的一面，承诺的也是最多的，可以说是有求必应;但实施期就如领证过日子，随着双方了解的加深，磕磕碰碰、相互埋怨也在所难免，搞不好也会一拍两散，俗话说家和万事兴，那么在数字化建设过程中选择一个优质的软件公司可以说是事半功倍，那么优质的软件公司必须具备哪些条件呢?老杨认为如下：
1. 深耕专业领域拥有丰富的行业经验;
2. 能够精准快速的梳理客户需求，识别痛点，为客户量身定制个性化的实施方案;
3. 实施团队行业经验丰富，拥有轻咨询的能力;
4. 快速的服务响应，无论是在售前、实施还是在售后环节;
5. 具有与客户持续成长或长期陪跑的意识与能力;
值得提醒的是优质的服务商可遇不可求，大厂的未必行，而小公司也未必能力不足，需要企业根据自己的实际情况去认真选择适合自己的供应商。
第六、融合的团队
很多企业迟迟不敢启动数字化转型，不敢转，大部分的原因是没有专业的信息团队，但真正有信息部门的企业数字化做的也未必真的好，大部分的传统企业都认为数字化转型就是信息部门的事情，所以导致真实的业务需求难以获取实施难、业务真实的痛点没有解决应用难，技术与业务脱钩、两张皮的状态。
我们经常听到的一句话就是：技术与业务融合!难道是让信息部门的人员下沉到业务部门做业务场景吗?还是要业务部门的人员到信息部门学技术?这种对于大部分传统企业来说都是难以实现的，其实最简单最实用的融合就是成立技术与业务的融合虚拟团队，即在数字化项目立项之初就由业务部门选派业务骨干参与数字化建设全过程，建立技术与业务沟通的桥梁，共同解决场景应用问题。
企业数字化转型建设不是信息部门单打独斗，需要的是融合业务的力量，融合合作伙伴的力量，融合生态的力量。
第七、保障制度
制度既是保障措施又是行为约束的条件，企业管理需要制度，数字化建设同样需要制度保障，但在制度方面大部分企业存在：无制度或有制度形同虚设的现象，数字化系统带给企业的是转变，工作方法与模式的转变，而对于大部分员工来说最不喜欢的也是转变，因此每一套数字化系统上线必须有配套的管理制度来保障其正常运行，否则系统用不与不用一个样，数据录与不录一个样，完全就是一个摆设而已，还谈什么转型，所以企业必须将数字化提升至运营高度，保障相关数字化系统的落地。
第八、一套可复制的模式
由于每个企业的管理模式不同，员工素质能力不同，工作场景不同，所以数字化转型无作业可抄，在数字化前期调研阶段，很多软件公司都喜欢向企业介绍所谓的最佳实践，而部分企业本着弯道超车的心理也全单照收，去复制所谓的最佳实践，结果完全实施不下去，所以，在数字化转型上适合企业的才是最好的，企业必须在数字化建设过程中摸索总结出一套适合自己的转型方法论，并将此方法应用于今后的其他项目建设过程中，唯有如此方可规避各种风险。
综上所述，企业数字化建设是一项复杂的工程，需要企业根据现状制定好规划、定好共识的目标分步实施，做好精心的准备工作，寻找一个能够快速见效的切入点，一个优质的供应商十分重要，做的好事半功倍，选型失误就是扯皮打架，相互甩锅;而在数字化建设过程中企业必须有一支数字与技术相互融合的团队，在建设过程中根据经验总结打造可复制的、适合企业的数字化转型方法论，当然运营保障制度是不可缺的重要因素。
数字化转型之路漫漫，吾将上下而求索。