近日与一位国企的数字化负责人微信沟通，他谈到了当前的几点困惑：
第一，公司很早就进行了数字化建设工作，引进了SAP、MES等系统，但感觉效果平平，有的系统甚至就是个给外人参观用的报表展示;
第二，当前企业在做数字化转型规划，进行了相关调研工作，但困惑点就在于是自己做规划还是请第三方咨询公司来提供方案;
第三，企业发展到一定规模，数字化需求也越来越多，要不要自己成立开发团队或者科技公司，还是一直与第三方合作，担心第三方影响数字化转型的进度，很纠结。
以上问题是企业数字化转型过程中的典型场景，大部分企业一开始做数字化建设可以说处于一种无系统化的散乱的状态，只是业务部门简单的想利用数字化工具来提升工作效率，应用的功能与效果也是有限的，也并未想过要做各种的改变转型，当企业在市场数字环境的影响下慢慢有数字化转型意识的时候，对于数字化的期望值处于一个非常高的理想的状态，总是希望数字化解决企业所有的问题，寄希望于技术改善一切，但技术生产力往前冲，与之关联的各种生产关系却未随之改变，所以我们在各平台媒体中看到一直喊“转型”、“变革”，这也从另一个侧面反映了企业领导对于数字化价值的关注，所以现在企业总是感觉之前的所谓的“信息化”建设效果平平，想借“数字化”的东风再次转型，实现“华丽转身”。但现实是企业在用数字化转了半个身，也并不华丽，这就是我们现实中看到的虽然企业引进了各种数字化系统，但效果平平的现象。不从企业经营管理角度做转型，数字化越努力，其管理效率与效果越下降。这就是数字化转型的尴尬之处，企业一直摇旗呐喊要转型，结果雷声大雨点小，总是借数字化的手转移矛盾，数字背了管理的锅。
大家都知道，数字化转型建设需要的企业协同性强，需要整个整个企业的各种资源，而现实是技术资源有了，但管理呢?“肾虚”乏力，有时候并一定是系统不好技术不行，而是管理扯了技术的后腿，想改善吗?想改变现状吗?肯定想，但技术的力量又很薄弱，在企业内的呼声又很弱，几乎被无视，最后的结果就是管理问题依然存在，数字化系统被批的一无是处，这就造成了数字化转型价值体现难，究其主要的原因就是管理者对于信息部门的认知还是停留在IT服务的阶段，业务部门是老大说了算，一切问题都是技术的问题，业务部门在管理上没责任，是系统不行!所以我们经常看到大部分企业对于数字化转型过程中的管理问题，往往是技术妥协于管理，转型转不动，是不是很尴尬?
企业从有了做数字化转型意识的那一刻，规划自然成为了首要课题。做任何工作要有规划性这是必须的，但是不是真正把数字化放在企业的战略高度却是个问题。说实话老杨一直不喜欢做数字化规划，因为大部分的传统企业往往做规划是为了凸显文字版的“战略高度”，喊喊头号而已，或者三分钟的热度，而并未执行，也就是说这种战略规划只有口头上的高度，而无落地的能力，看似很重视，但落地执行乏力，因为企业真正做数字化转型是牵一发而动全身的变革，会触动一部分人的利益，所以我们看到大部分企业内凡属涉及变革的工作，都是“高举轻打”，然后过段时间不了了之，有点自欺欺人的感觉，老杨说说来是不是觉得有点小尴尬。
至于数字化规划是企业信息部门自己做还是需要借助专业咨询公司这些外力来做，老杨认为这个还是看自身信息部门的能力、企业自己的取舍，自己做与第三方咨询公司做各有利弊，没有谁比谁更完美一说，这个按企业自己的实际情况来酌情定夺。但做规划一定是要基于企业自身的业务场景与痛点，切勿偏离企业自身的情况，老杨曾经听一位CIO朋友说自己公司年产值才1个亿多点，结果咨询公司的规划方案数字化投入一年要8000万，是不是有点扯蛋了。
老杨认为企业做数字化转型规划，不仅要做技术规划，还要做配套的管理规划，在规划中明确管理如何融合数字化，同时还要转中高层的意识与思想，提升他们的数字化能力，这是企业数字化转型困难重重的关键点，所以数字化转型规划要抓企业主要矛盾，抓核心问题。做转型规划不是照抄，将A企业方案改个名字就是OK，要深入了解场景，对症下药，如果企业确实需要外部咨询力量支持，那么企业真正需要的是一个能持续领跑的外部的专家，而非一个只会出方案不管落地执行的文案。
企业数字化转型建设到了一定的深度，就要提升信息部门的高度，所以一些规模企业在信息中心的基础上成立了内部科技公司，自己动手丰衣足食，这在一定程度上改善了第三方外包公司存在的沟通、服务、开发质量等问题，但也会产生新的问题，但大家要清楚的是数字化转型的真正难度并不是企业拥有一支多么牛叉的技术团队，而是在于组织，所以组织要转型。
而现实是大部分企业在数字化转型建设过程中总是向信息部门看齐，但在这一过程中企业知道但不愿意做的就是组织变革，你说尴尬不?变革意味着变化与革命，企业必须自我革命，组织也要自我革命。我们都清楚数字化转型想彻底，必须管理、组织、能力同步转型，但大部分企业现实情况是数字化转型只有单方面的技术转型，是不是很乏力?也可以说无能为力，我们都清楚数字化建设过程中暴露了诸多的管理问题，但却没力或无心去改善去解决，甚至自欺欺人的想让lT来推动，这不是天方夜吗?目前信息部门在企业中的地位不尴不尬，空有转型之心却无改善企业管理之力，你说尴不尴尬?
利用数字化变革企业还必须要牺牲一些短期的利益，这个需要企业的一把手的魄力和眼光，一把手具有对数字化转型的深度认知，亲力亲为，才能实现;否则口头上、PPT战略上的都会打个折扣。数字化转型成功的公司，都走过变革的阵痛期，很多企业都在学华为，但华为管理变革之痛谁真正感受过?华为的管理变革之法谁又去真正落地过?
还有一点，老杨认为企业的数字化基因很重要，我们都说阿里的数字中台做的好，都在模仿，原因是阿里为一家现代互联网公司，拥有原生的数字化基因，有与生俱来数字、数据的基因，而回过头来再看我们的传统企业，想注入互联网、数字化基因都很难，所以传统企业只有进行数字化补课后，才能借助互联网赋能，但现实是大部分传统企业的管理人员对于数字化学习很排斥，认为太专业，那是技术部门的事，即使组织学习也是应付走过场，根本没有去想如何深度用数字化技术去融合管理，去改善工作场景，最主要的是担心数字化会暴露他的能力短板与利益灰度，是不是有点尴尬?
在当前的数字化社会，大数据时代，企业都在理想中想利用数据驱动的业务、组织、文化、服务变革，场景化定义软件，例如老杨看过关于瑞幸咖啡的案例，在数字化门店方面做的很不错，瑞幸会利用门店的销售数据，来推新新品， 做爆品，利用天气预报数据来决定门店当天主推什么产品。而反观传统企业，大部分的情况是道理都清楚，但现实执行起来却坎坷，明明有系统，却还在使用Excel，数字化建设在各种争议与质疑声中走走停停，有时候感觉数字化转型就是镜花水月。
面对以上情况，数字化建设的各种尴尬处境，我想大部分的CIO都很头痛，但头痛还是要做，因为那是信息中心的使命，CIO的责任。最后还是送给大家那句话：路虽远行则将至，事虽难做则必成。