最近有几个偏整体IT集成类的大项目机会转过来，对于我们当前产品线的产品在整个大项目里面的占比最多10%，其它还包括了多个IT类业务系统，平台，数据中心，IT基础设施和硬件采购等各方面的内容。
最后我们的评估结果是没法承接。
有些人可能觉得很简单，相关的其它IT系统你都可以选择合作伙伴或下游厂商分包出去，签背靠背合同你也没有大的风险，前期也不需要投入大量的人力资源，这不是很好的一个事情吗?
对于这类集成项目，虽然前期投入资源可控，但是做项目最终还是要考虑的按质按量准时的上线交付，并且最终能够盈利。所以如果最终项目做不好，甲方客户也不会付钱，最终项目出现异常中止一个是和下游供应商无法交代，一个本身也是砸了自己的品牌和口碑。
所以对于这类大集成判断是否承接，我一般基于以下两个准则。
其一就是这个项目需要的其它子系统，我们是否已经有合作多年的固定合作伙伴，如果有那么可以考虑。如果是临时仓促去找下游厂商和合作伙伴，那么经常出现不靠谱和无法掌控的情况，被下游厂商摆一刀也是常事。
书到用时方恨少，前期没有各种合作关系，临时抱佛脚一般来说是导致很多集成类项目最终失败的一个主要因素。
项目团队中的人和人之间需要沟通协同，不同的企业，不同的团队之间更加需要前期的磨合并有一定的相互认知和了解。
其二是当前能否派出具备各方面综合技能和大项目管控经验的大项目经理。这类项目能否成功，集成大项目经理起到至关重要的作用。相当考验项目经理业务，技术，软件，硬件，沟通汇报，协调，风险管控，干系人管理各个方面的能力。
这类大项目或项目群管理不是你看基本书，做过几个小项目就能够具备这个能力的，更加不是你简单排个计划，做个跟踪汇报就能够搞定的。里面考验的是你的综合能力，整个能力可能是对业务和需求的把控，对变更的控制，也可能是你对关键技术集成方案的拍板。全程对项目风险的感知能力。
如果一个大集成项目成功交付，那么这个集成大项目经理应该重奖。
在同时具备以上两个关键能力的时候，你还得考虑一个重点问题就是项目规模和周期，项目合同金额，成本和收益测算。
这类项目个人理解至少要预留20%的管理储备金。如果全部是你自己的产品加实施，我们最终测算一般净利润10个点就能够做。但是这类大项目至少30个点的利润测算。即使你开始预留了20%的冗余和缓存，最后由于项目实施周期的延长，回款延长导致的资金成本等都会快速地将你的管理储备消耗掉。
从这个你就可以看到对于IT类大项目里面的一些中间人了。
这类中间人本身帮你介绍项目机会是好事，但是中间人往往要的是类似标准产品项目额中的提成模式。一个软件项目合同经过中间件这么一提成往往更是雪上加霜，最终更加难以盈利。
所以从表面看起来大集成项目金额很大，但是合同额大没有任何好处，最终还是要看你能够赚多少钱，有多少盈利。很多这类大集成项目最终投入大量的人力物力，精力和时间，最终核算下来反而是亏本，也没有任何奖金可以用于激励。
如果是自己的产品线专业细分方向那还容易理解，毕竟有助于产品和团队不断地实践和完善，前期亏损可以理解为完善了补充了产品的短板。但是对于集成类项目，可以说对于产品，对团队知识经验积累并没有太大的好处。所以你做这类大集成项目目标也很明确，就是要有足够的利润。
最近小半年，我一直在推我们自己的云原生整体解决方案，这个大解决方案里面有很多子系统实际是需要寻找合作伙伴。类似敏捷研发项目管理，监控运维，自动化测试等都需要合作伙伴产品集成。
在规划清楚后，即使没有项目机会，实际我们已经很早就启动了和合作伙伴的沟通交流，尽早地建立合作伙伴关系，熟悉合作伙伴的产品，完成初步的集成方案规划和售前材料准备等，只有这些工作真正做到位，有了大项目机会过来的时候才能够胸有成竹应对。