作者：王先科、田野、王锁、刘双、马越、刘思琪
摘要：本文总结了近4年以来部门实施敏捷转型的实践及经验教训，从5个方面进行了阐述：
1. 文化建设下好先手棋
2. 持续敏捷实践祭出连环招
3. 沉淀实践指引把牢定盘星
4. 效能度量定准风向标
5. 洞察分析点亮启明灯
一.概述
“敏捷就是快速应对变化，解决不确定性问题和维护复杂产品”，没错，这是敏捷最核心的价值体现。在多部门协作、多业务类型等复杂场景下，如何落地敏捷理念、思维、框架、方法、工具和实践，实现组织敏捷、技术敏捷、项目敏捷，进而实现业务敏捷，一直是我们追求的目标。近4年来，市场与平台运营中心-平台研发部基于Scrum框架进行了很多的尝试和实践，有成功的经验，也有失败的教训。本文分别从敏捷文化建设、持续敏捷优化、实践指引、效能度量及洞察分析五个方面，分别介绍我们敏捷转型的一些实践：
（1）敏捷文化建设：欲修其身,先正其心，欲正其心,先诚其意。通过培训、分享、建立敏捷社区、内外部交流、内部考试认证等方式，营造敏捷文化氛围，纠正误区，提升认识，增强信心。
（2）持续优化敏捷实践：道阻且长，行则将至，行而不辍，未来可期。敏捷模式落地，离不开持续的实践及过程中的不断优化，需遵循由简入繁，由易到难的节奏，先僵化再固化最后优化。先从最基础的敏捷实践以及需求流转协作工具开始，在实践的过程中逐步理解敏捷的思维和方法，并结合部门特点，不断优化，引入更高阶的实践以及更高效的工具，并与DevOps的流程和机制结合起来，形成敏捷DevOps流程机制。
（3）实践指引：行之愈笃，则知之愈明，知之愈明，则行之愈笃。实践与认知相辅相成，敏捷转型过程中需要不断总结实践过程中好的经验，标准的、通用的可以沉淀为流程规范，无法作为标准规范的，可以以最佳实践的方式指导后续的实践活动。
（4）效能度量：悬衡而知平,设规而知圆。有效的度量可以及时发现问题，并辅助管理。通过对全链路效能数据的解读和洞察分析，指导和驱动效能改进。
（5）洞察分析：见出以知入，观往以知来。敏捷转型过程中，不能被表面现象所蒙蔽，若要透过现象直达本质，需要对过程、现象以及结果进行深刻的洞察分析，以指导改进和提升。
1.1 对敏捷认知的误区
平台研发部既直接承接业务需求，服务于金融产品层和运营团队，又有很多中台、平台类型的系统，如营销权益、活动平台、mPaaS等，并且也同时是京东金融APP的研发团队，负责APP的原生、H5研发及发版管理，业务系统多，类型复杂，模式多样，研发团队达到几百人，在如此复杂环境下，如何有效协同各方，持续提升研发敏捷性及效能，是PMO团队首要考虑的问题。落地敏捷研发模式是其中一种非常重要的手段和方式。从2018年成立中台，到现在的平台研发部，虽历经多次组织架构变动，但我们一直在践行敏捷研发和敏捷项目管理。在最初的阶段，大家对敏捷的认知存在诸多误区。
误区一：敏捷就是小瀑布
把敏捷迭代当成小的瀑布流，仍然执行着瀑布项目模式。当时很多团队的做法是，每一个迭代做的计划只是一个用户故事的一部分，并不能完全交付使用，产品无法拆解最小MVP版本，产研测认为这个迭代做一个接口，下一个迭代再做页面，那么两个迭代就合成一个功能去做测试，虽然分成迭代去做，但并没有在一个迭代里交付一个完整闭环的可用功能。
误区二：迭代就是敏捷
团队经常认为，固定了周期即是迭代，即是敏捷，经常把产品的实现过程流程化，这个迭代做研发，下个迭代做测试，这并不是敏捷，这只是把瀑布式开发阶段化的表现了一下。
误区三：敏捷无需计划性
认为敏捷就是想到哪里做到那里，不需要计划性。计划性有多重含义，第一，它可以明确短时间内的目标、所要做的任务及方案、达成可交付的产品。第二，可以做验收的标准依据 ，也就是计划内容可以用作目标追寻，方向一致。第三，计划性可以不断检验历史积累的经验是否可用，特别是在评估工作量投入方面、任务统筹方面，不断的检验可以更精准的评估产研的投入。其实敏捷与计划性不冲突，计划对任何敏捷开发项目都是不可缺少的组成部分。
误区四：回顾会无价值
经常排斥回顾会和复盘会，认为这类会议是无效时间投入，有这样的时间还不如多写代码。敏捷开发非常重要的点就是，不断提升团队的作战能力，不总结回顾如何提升产能，产生这样的误区，有两方面原因，第一，回顾会的方式方法不得当，方式方法里面也包含回顾会中是否真正的发现可提升的点。第二，回顾会的改进结论没有真正的落地执行。
误区五：敏捷不需要文档
敏捷宣言的第二条“可工作的软件胜于详尽的文档”，很多人理解为敏捷开发不重视文档，甚至以此为借口逃避写文档。但敏捷强调“价值”、“快速交付价值”、“为客户提供价值”的理念，研发团队要把精力放在能够为客户带来价值的地方，避免在不产生价值或者ROI低的任务上浪费时间。规范化和常规化的内容形成文档可以大大减少沟通成本。尤其在多团队协作环境下，文档的重要性和必要性不言而喻。
误区六：敏捷就是单纯追求速度
敏捷的快并非研发的快，敏捷更应该被团队记住的是灵活，通过敏捷框架，我们可以应对瞬息变化的环境，而不是我们用了一个框架，原来写2000行代码的程序员就能成为写10000行代码的软件工程师了。另外，通过敏捷，开发效率确实可以提升，但这是建立在各种工具、流程、体系、基本功训练上的。
1.2 PMO与敏捷模式推广
PMO是一个很特殊的部门，不同行业、不同公司对PMO的定位、期望和实际承担的职责不尽相同，PMO需根据部门特点和领导期望制定适合当前环境的部门定位。我们对自己的定位是聚焦三大方向，利用敏捷的理念和方法，协同各角色持续、顺畅、高质量交付有效价值。
•价值交付方向：通过专业的、全链路项目管理，按时保质交付业务价值，提升业务满意度，通过项目实现组织战略。
•组织效能方向：通过敏捷研发模式落地及多种提效举措，提升研发效率、质量、能力和效果。
•洞察分析方向：通过对效能数据、资源投入、项目收益、敏捷成熟度以及团队协同过程的洞察分析，为部门提供决策依据。
为了支撑以上定位和目标，我们把PMO划分成四大职能，分别为敏捷项目管理中心、效能中心、卓越中心及治理中心。敏捷项目管理中心，通过全生命周期的项目管理，提升战略落地的确定性及效率，交付有效价值；效能中心，通过从组织、技术、工具、项目层面推动效能提升，提升交付的效率、质量、能力、效果以及安全；卓越中心，通过技术文化氛围和技术能力建设，提升组织的可持续发展能力；治理中心沉淀知识、经验、教训、能力、流程规范、最佳实践等组织过程资产，提升团队能力。其中，这四项职责中最核心的支撑力量就是要实现组织敏捷、技术敏捷和项目敏捷，进而实现业务敏捷。
图1-1 平台研发部项目管理全景图