文 / 王小宇(微信公众号:成事指南)
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通过销售的辛苦打拼,某省高速收费管理系统顺利中标。作为公司要打造的“灯塔项目”(新产品新案例,后期可用这个案例,把产品卖给其它客户),项目总合同额300万元,但需要投20人干一年。
你作为这个项目的负责人,实施一个月后,悲摧的事情开始来临,5人先后提出离职。
客户见项目投入人员只减不增,对你态度逐渐变冷,指责你们公司对项目不重视,天天叫嚷着要发函到公司投诉。
你知道今年经营困难,公司对各部门严格控人,只出不进。
你协调了公司其它部门帮忙支撑点人力,各部门领导也是愁眉苦脸,纷纷答复:除了要人,其它都好谈。
你很痛苦,纠结再三后,决定向老板请示招人补充到项目团队。
你找到老板后,向他倾诉衷肠。
老板,我需要加人,兄弟们一个个9106,有一两个已经干到医院里了。现在人员不断离职。这活没人没法干啊!
老板拍拍你的肩膀,叹口气说,“兄弟啊,公司的困难你也知道,多和弟兄们唠唠,多做些团队建设。”
然后把你送出了办公室。
你不甘心,决定向老板威逼利诱,过两天又去找了他。
老板,客户一直在投诉。要是不加人, 这项目真得完不成。加了人,我保证完成任务。
不巧,老板正在气头上,听到还是因这事烦他,立刻火冒三丈:“我也知道加人就能解决,但要你是干嘛的?不就是想通过你的能力,提升公司的人均效率嘛!”
前些年,用这两种方法,老板还能心一软,放开几个招聘名额。今年看来招聘大门要关到底了。
你很郁闷,为了项目,为了公司,我招谁惹谁了,在现场被客户批,在公司被老板批。
这时候的你,两面受气,真不想干了。
确实啊,在这艰难度日的时期,想让老板放开招人的口子,难上加难。
2
可是,你的最终目的是让公司针对这个项目放松招聘政策呀。
你决定调整汇报思路,先摸清老板的真正想法。
如“就这?!”一文里所说,我们在思考和分析一件事时,无论是个人的事情,还是家庭、商业、国家,甚至是国际,一个重要的方法是:把自己分别代入事件中的各个角色,站在那个人的角度去思考。
人类的事情,不管是大事,还是小事,都会受到赤裸裸的人性和现实环境的约束,所以代入某个角色,就能去体验在这种约束下面,当事人是如何决策的,事情是如何发展的。
俗语说,不当家不知柴米贵、养儿方知父母恩,正是因为我们处于那种角色,才可以真正懂得一个道理。
通过代入老板角色,你发现,老板很可能是这样想的。
对一家软件公司来说,员工薪酬是最大的成本。
招一个人进来就是固定成本,每月都要固定支出。
然而,老板追求的目标是利润最大化。
利润等于收入减去成本。如果收入提高了,增加点成本没什么问题。
可是,遇到这种奇葩之年,上半年活生生地饿了几个月,公司没破产已是万幸。
百业凋零,大家信心倍受打击,收入不见增加,老板只想赖紧裤腰带过日子,谁敢大手大脚花钱,谁死得快些。
有一亲戚,在一个四线小城开宾馆生意。宾馆、酒店、餐馆这种重资产企业最经不住折腾。最近小城有一例阳性,整个小城静默一周。
七天不开张,房租、水电、人力成本……如洪水般,让他一夜急白头。
面对这种没有终期的疫情形势,各行各业都在以开源节流为主要目的。
几年前被热捧的互联网,为了降低成本,这个时候已不再假装家人情怀,不再抱有伟大理想,直接一刀切式大裁员,对外美其名曰:欢迎员工毕业。
所以当前的软件公司,节省成本的主要途径是控人(控制人员数量),扩大收入的主要途径是签单。
公司通常以签单作为业绩主要目标。单子多了,公司才能挣到更多的钱,才能更好地持续经营。
拿单子常基于两个目的考虑:要么图名,要么图利。名利都没有,拿这样的单子则没有任何意义。
图名是指公司积极抢夺新市场或新客户的项目,拿下这些项目后,以此研发或优化新产品,继续推广其它客户盈利。这类项目常会亏本,但可以去做。
例如,公司中标的这个高速收费管理系统的项目,如果项目实施成功,公司能够以此为案例,推广到全国其它大中小城市,市场前景较广,所以值得拿下来。低价中标也没事,先亏后赚。
图利是指拿这个项目肯定要能挣钱,不管挣的多还是挣的少。
明白了老板的小心思,我们才能对症下药。
老板可能会根据自己的判断,认为咱们人手已够,不必再加。
因此,我们要讲清楚项目补人的理性分析依据,让老板知道,加人是必要的。
3
接下来,咱们列出申请招人的解题思路。
- 项目当前情况及人员缺口
- 客户的要求
- 项目的复杂度
- 现场实施人员的现状
- 我们从哪儿抽
- 从区域内部抽,要简要说清楚区域内部情况,以及所提供的人员情况。要有数据展示,比如部门的每个项目组带来的收益。
- 从研发部门抽,要简要说明清楚研发部门支撑情况。
- 从其它部门抽,比如市场、销售等部门,也要做下努力,保证我们的考虑是周全的。
做好以上,说明我们该联系的已联系,该协调的已协调。
- 团队人员管理改进?
- 团队建设的举措
- 人员管理到位,做好人员,消除老板对大量人员浪费的疑虑。
按此思路,你轻松写出了一封“关于省高速收费管理项目补充人力的申请”邮件。
老板,您好:
经分析和评估,省高速收费管理系统仍需招5人,希望老板批准。
项目从2022年9月5号开始启动,至今已实施一个月。按合同要求,今年12月30号系统应上线,由于是新行业新客户,且工期紧张,实施难度大,项目推进缓慢,客户已多次提出要发函投诉。
项目原投入15人,在此期间,区域陆续有3人离职,实际仅剩12人,其中,区域投入7人,产品支撑5人。
区域的7人主要承接需求,明确各功能的作用,梳理历史数据,任务量大且繁琐。考虑项目需要持续推进,则还有5人的缺口。
(可以把具体人员的工作细化。说明确实需要这些人)
我们已对区域内人员进行了盘点。
区域共计40人,共承建10个项目,区域层面,人均年收入为40万元/人。略高于公司平均值。
如再增加5人,则区域层面,人均年收入为39万元/人,基本与公司平均值一致。
(此为示例,可以详细列出新增人员,对公司业绩的影响,主要影响业绩是人均收入和人均利润。如按表格列出,论据更直观,论证更有说服力。)
我们已与研发部门沟通。研发共计28人,均已投入支撑其它项目,目前已经无人能供。
(此为示例,可以详细列出研发人员投入公司项目的分配情况,比如按表格详细列出,更有说服力。)
我们也与市场部进行了联系,希望能够抽人支撑项目的需求梳理,但市场部人少事多,难以救急。
(说明能想到的部门,都已联系了,确实薅不到人。)
我们已组织多次团队的聚餐,并且偶尔集体爬山,我们会根据项目紧张情况,适当调整作息时间,缓解员工长期加班导致的烦躁情绪。
由于人员较多,为保证项目工作可以监控到位,防止人力浪费。我们会每日召开例会,并编写日报,告知各方领导项目进展。
(这是为了让老板放心,保证人员不会浪费。)
在邮件里,你有理有据地说明了项目整体情况及人员诉求,而不是大谈多么多么辛苦,多么多么艰难。
当然,可能因为经营业绩需要,老板可能没有批准招聘申请。
这不再是你所能决定的,但我们已合情合理地表达了自己的诉求和担忧,将来项目出什么乱子,至少让老板有个心理预期。
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有没有发现,这样的文章好死板,如同八股文。的确如此,我们写应用文的主要目的是解决问题,而不是炫技。大部分应用文都有自己的模板格式。
我们在大学时写的毕业论文有一个通用的套路,先提出问题,再综述文献,然后说自己的模型,接着是统计检验。
*公文也有自己的套路,先讲形势,再总结过去,讲完成绩,就说问题,最后是对未来的展望。
但上面的邮件,与毕业论文和*公文的模板略有不同,我们把结论和结果放在了前面,然后再来阐述理由。
很多朋友经常痛苦于写作的逻辑思维、框架、条理性如何练,怎么搞。其实苦练这条原则即可,非常简单。
在半年以内,说话也好,开会也罢,写东西,只练这一条:结论和结果放前面,然后再来阐述理由。
老板,孩子老师让我去学校一趟,我要请假一下午。
你改成:
老板,我要请假一下午,孩子老师让我赶去学校一趟。
老板,客户主管被封在家里一直没出来,这周完不成项目的验收了。
你改成:
老板,这周项目无法验收,客户主管被封在家里无法去公司办公。
日常说话,沟通,交流,写作,邮件,只要是正式场合的,都按照这么做,来强制练习。
刚开始可能非常不习惯,最多半年,你会发现自己变聪明了,说话有条理了。
为什么要这样练习?
答案在这本经典书籍《金字塔原理》里。
书中的核心观点:结论先行、先总结后具体。
书籍很厚,知道你可能看不下去,我做了一份PPT,希望能够帮你理解这本书。
原版电子书、读书笔记,和书籍思维导图,我已上传到百度网盘分享。
这是向老板申请招人引发的一些思考。
可是在日常工作中,跨部门协调的情况却更为常见。比如,你是区域负责人,你需要向产品部门申请5个人支撑区域的项目,但他们只有10个兵,还有不少区域也在找产品要人。