作者：@图图，BAT数据产品经理;专注数据产品、持续学习中;“数据人创作者联盟”成员。
很多想做产品经理的同学在准备转行or面试时，会花很多时间准备产品经理相关的技能知识，比如如何画原型这种技能，最后发现原型画的飞起，实际工作中更多的是在处理很多琐碎的问题，而且很多时候会陷入扯皮背锅的情况里，所以比起硬实力掌握，已经or准备当产品经理的同学应该有意识多提升一些软实力，比如产品经理该如何推动工作。
一、开会必有结论
1、带着议题和讨论内容开会，不做无谓讨论
不敢多说，起码在我看来产品经理每天都在80%解决别人的问题，20%解决自己的问题。当大家遇到问题时都会先说：去找产品定。所以产品经理的日程基本都是满满的全是会。有的会议是讨论解决方案的有的是为了沟通对齐的，对于讨论解决方案的会切记：
1)开会前整理当前问题及重点讨论内容，避免思维发散;
2)会议把控好节奏，利用有限时间讨论议题;
3)会议总结落实到人，让参会人知道自己要做什么;
二、拉领导对齐目标
遇到跟其他部门协作的工作，经常会遇到这个事情在我们部门是最高优的，但是因为依赖其他部门协作导致工作进度缓慢，像这种依赖其他部门协作的工作是非常容易遇到这种情况的，反复跟协同部门沟通但是没有明显进展然后陷入内耗，这种情况出现的原因基本有几种：
1)领导层面没有对齐目标
这个目标对齐说白了，做这件事情是否对双方部门都有收益及收益是否符合人力投入，如果这个层面大家没谈清楚那推动时肯定会出问题，因为你觉得最高优的事情在协同部门不是最高优，自然就会搁置你的工作。我的建议是可以每周组织大家同步进展or当前卡点，及时把风险暴露给领导再动态调整目标。
2)目标对齐后要有正式纪要or邮件同步
这样做是为了在会议后落实各方责任及内容，避免后续因为职责扯皮。除了会议内容也要同步时间排期，这样按照目标和排期推进起码更有底气。
3)定期同步各方进展
可以周或者双周粒度同步，遇到需要集中解决问题的阶段可以每天开站会，以站会纪要形式同步，保证进展明确且能及时暴露风险
三、做好润滑剂的角色
产品经理是一个协作性的工作，需要跟多方打交道。比如开发阶段研发反馈要延期，这时产品经理如果直接拿排期压进展，会发现推进效果并不好，因为研发会跟你说很多实际问题(而大概率产品经理无法听懂)，你会发现沟通来沟通去还是没结论，甚至会搞的大家不愉快。而比较有经验的产品经理碰到这种情况会先搞清楚几件事：
1)搞清楚延期原因，是否插入其他事项，如果插入尽力协调
2)不懂技术的话可以找研发领导请教，理解技术难点
3)为了排期是否能接受其他方案实现
说了这些都是日常工作的一些总结，更多还是实战中积累经验。从自身经历提炼经验，把经验内化成自身能力，指导自己的后续工作。还有一句任何工作大家最关注的是结果，而不是解决问题的过程，如果能加速解决问题的过程那会让自己和他人在工作期间都会避免很多烦恼。