导言
首先给本篇划定一个边界，不谈战略，也不谈商业模式，只谈企业运营。至于什么是运营，上一篇文章有所介绍。要保证企业运营，达成企业目标，同样有很多要素。本文只是谈信息和数字化技术在过去、现在乃至未来的价值。
总体来说，信息化技术在企业运营应用可以划分为四个阶段：
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阶段一：管理信息系统。这是通常的叫法，我更推荐电子化台账。
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阶段二：MRP(物料资源计划)&MRP II(制造资源计划)。
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阶段三：ERP(企业资源计划)。
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阶段四：EBC(企业业务能力)。
当前企业，由于行业不同，企业规模以及管理水平不同，甚至业务领域不同，对于信息技术的应用所处的阶段也不同。一部分企业实际上还处于电子化台账阶段，想直接跨入到第四阶段，关键不是技术升级，而是认知升级。
阶段一、电子化台账
大部分年轻朋友不知道什么叫台账。
百度百科：台账，英文是standing book，原指摆放在台上供人翻阅的账簿，故名台账。
照片中这本台账并不是来自博物馆。而是一家著名企业的记录产品条码台账。从封面日期可以看出从2013年启用至今，记录了出厂商品的条形码。
上世纪八十年代开始，随着科学技术进步，计算机广泛应用，很多单位开始采用计算机台账，把数据录入软件。这类软件叫管理信息系统(Management Information System)，本质上就是电子化的“台账”。如今很多企业也还保留着用excel文档记录的习惯。
企业首当其冲的就是会计台账(账本)电子化，有个专有名词：会计电算化。
据查，我国会计电算化工作始于1979年。1979年财政部支持并参与了长春第一汽车制造厂的会计电算化试点工作。1981年8月，在财政部一机部和中国会计协会的支持下，在长春召开了“财务、会计、成本应用电子计算机专题讨论会”，这次会议成为我国会计电算化理论研究的一个里程碑，在这次会上提出计算机在会计上的应用统称为“会计电算化”。
总结起来，早期的管理信息系统有如下几个特点：
1、作为传统纸质台账的替代品，一方面继续发挥记录功能，另一方面，方便统计汇总。
2、一般习惯于先入库、发货等业务操作，再记录，几乎对现有的业务运作不存在任何改变。
3、同一记录(如设备、库存台账)，部门之间有限的共享通过磁盘拷贝数据文件，后来网络技术以及与之匹配的数据库、软件技术升级，支持多部门对同一份数据同时访问共享。
记得2006年我加入到华为IT规划部门。当然首先从受理业务部门提出的IT建设需求开始，第一个项目是负责将公司的专利从提交、受理、审批的信息管理起来。除了ERP以外，这样的IT建设需求其实非常典型。尽管也有一部分的信息需要跨部门、跨系统共享，但核心的功能还是把部门的信息用电子化的形式记录下来，方便大家查询。
不妨大胆的猜测，所谓的信息孤岛，本质上就是延续台账电子化的思维习惯建设起来的。不仅如此，对于单一的业务部门来说，可以想到的IT建设需求也基本上属于这一类的。
阶段二、MRP /MRPII
工业化时代，是以资源、产品为核心的时代。某种意义来说，如何高效、低成本地利用资源为客户提供高质量的产品是企业，尤其是制造型企业的主要成功要素之一。
信息技术的应用自然在帮助企业降低原材料、成品库存得到突破。于是相继提出了MRP、MRPII的概念，软件厂商开出来相应的软件产品。
物资需求计划(Material Requirement Planning，MRP)是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。
制造资源计划(Manufacturing Resources Planning，MRPII)是对制造业企业的生产资源进行有效计划的一整套生产经营管理计划体系，是一种计划主导型的管理模式。MRPII是把企业宏观决策的经营规划、销售/分销、采购、制造、财务、成本、模拟功能和适应国际化业务需要的多语言、多币制、多税务以及计算机辅助设计(CAD)技术接口等功能纳入，形成的一个全面生产管理集成化系统。
回顾华为信息化发展历程。
93年初公司员工不到四百人，年销售收入约2亿多人民币。92年公司的计划还是手工做的，93年初库房发料还是一块单板一个磁盘文件来发的。
93年7月份成立了管理信息中心，开始建设公司自己的管理信息平台，采用的是FOXPRO平台。
公司研发、生产管理部门成立BOM科。93年底，先后自己开发了BOM管理系统、物料采购管理系统、市场销售管理系统、库存管理系统及生产计划管理系统。开始使用软件编制了下一年度的物料采购计划。
经过95年度一整年的MRPII调研与选型，最终在国外SSA、ORACLE、CA及国内北京利玛、上海启明等公司的MRPII产品中选用Oracle公司的产品。
历经两年的努力，97年MRPII上线的模块包括计划、仓储(INV)、车间(WIP)、采购(PO)、商务(OE)、总帐(GL)、成本(CST)、BOM等。
项目组面向全公司宣传，“实施绝不仅仅是单纯推行一套计算机系统，也不是简单教会业务部门怎么操作即可。而应实实在在地作为一套管理系统来-MRPII思想，底层的计算机系统、构建于计算机系统之上的业务处理体系和业务流程体系、人员的培训、统计需求、业务控制体系等。“
但也毫不意外，上线之初问题频出。据记录，
“审计人员在制造部半成品库，抽了10种制成板，与BOM清单核对，发现有两块板的BOM清单有误，合格率仅为80%。其中一块成品板(C812CNTO)，BOM清单比实物多了18个继电器，在场的人员无人能解释原因。经调查发现，在今年5月，中试相关人员在填写ECO工程更改单时，填写错误，实际在板上根本没有插这18个继电器的位置。生产计划环节按照清单作计划，物料也采购了，车间把料也领走了，在生产过程中，发现没有地方插这些继电器，就把材料堆放在暂存库中，无人过问了。”
为此，任老板在1997年的MRPII工作会议上指出，
“经过一年多的努力，MRPII总算运行起来了，可喜可贺。但MRPII还没有通过实践检验，问题还有很多，不会有很多错误，目前计算机模型还很不完善，要人工与计算机相结合，用人工的方法来弥补计算机程序的不完善，勤能补拙。”
“ISO9000和MRPII要结合在一起，不要搞成两张皮。我们公司的组织建设纵向是行政体系建设，横向是流程建设，交叉点上是责任人。每个岗位都要明确责任。”
看到这一小段碎片化的记录，不得不感叹，其实华为的发展并不是什么神话。如果非得说是，那就是始终如一的坚持一些基本的理念，并经过长期的努力，一点一点的改进。
当年的信息化技术如此，如今的数字化技术同样如此。
有朋友会说，数字化技术将是划时代的。而实际上，我相信如果倒退40年，这样的评价也同样适合于信息化技术。不仅如此，如果再倒退数千年，也同样适合于人类发明的火。
相比于管理信息系统阶段，MRP(II)最大化的发挥计算机的“计算”优势。即使如此，在云计算之前，计算机能力也是有限的。记得2016年华为在供应链数字化变革之前，跑一次生产计划依然需要两小时左右。
简单总结：
1、基于产品物料结构、库存、订单&市场预测、生产产能等数据，自动的计算物料采购计划、生产计划等。
2、为了得到可用的计划，需要人工给计算机“喂”大量的相对准确的数据。开始引入一系列流程，以规范数据录入工作，确保数据准确。
3、业务下游部分环节开始按照系统的指令进行作业。例如产品发货开始依赖于系统提供的产品配置清单。
4、业务能力成熟对系统使用的效果具有决定性影响，例如计划水平。很多时候，并不是软件不行，而是企业能力跟不上。例如，华为在97年上MRPII初期，加工作业计划的准确率还不足50%。
阶段三、ERP
上世纪90年代，Gartner扩大了MRP II的定义，将后头功能(如财务和人力资源)包括在内，企业资源规划(ERP)的概念诞生了。
不得不说，ERP这个名字沿袭MRP/MRPII而来，尽管在推广方面省了不少力，但也带来不少的误解。
ERP和管理信息系统、MRP(II)原本应该有着本质的区别。
正如前面所说，管理信息系统的主要作用是替代纸质台账，辅以简单的统计功能;MRP最大的价值在于替代人工进行大量的数据计算，得到生产、采购计划。
ERP源于MRP(II)。因此，至少在生产制造型企业里，ERP的目标是承载了从采购、库存、生产、制造、物流、财务等企业的核心业务信息流。事实上，这也是ERP最早期的基本功能框架。
中大型企业利用信息化技术，借助ERP跨越地域、时区障碍，实现信息流高效准确传递，最终帮助企业高效运营。
换句话说，ERP不是直接服务于某一个业务部门的。很可惜，许多企业沿用管理信息系统的思维方式去实施ERP，注定是失败的。
退而求其次，ERP往往被沦为企业的财务系统。一方面因为这是上市企业的强制性要求，另一方面作为一个财务系统，本质上跟过去的会计电算化并没有本质的差别。
单从ERP本身来说，华为在ERP实施方面是完全成功的吗?很难说，充其量只能信息化整体勉强支撑了业务的高速发展。总结起来，有如下关键要素：
1、流程化+信息化
2002年，人称“郭老板”的郭平在ISC项目推行阶段开工会上讲道：
“我们第一期的目标是：在2003年2月1日，新的To-Be流程正式落地，包含ERP、APS在内的IT系统正式上线，华为的各种业务能平稳过渡，并通过对流程、组织及IT的再造，通过对数据结构及内容的清理和优化，实现供应链的快速响应能力、可靠性、柔性的提升。”
2、ERP+外围系统
1998年，IBM为华为制定IT战略时，便确定了“软件包驱动”的策略，用任老板的话说就是“用欧美砖，修中国长城”。
经过了近十年的探索，明确”主干稳定“+”末端灵活“的指导思想。一方面利用相对成熟的软件包，让企业IT整体的架构相对稳固。要知道，华为自身的IT能力和国际软件厂商相比，就像乒乓球业余爱好者跟国乒队员相比一样。另一方面，利用灵活的末端工具较好的规避了软件包易用性的硬伤。
尽管方向和策略正确，但实施过程也是极其曲折的，可谓“罄竹难书”，
华为2003年，随着ISC变革一起，Oracle ERP (R11i)上线。而实际上，由于各种原因，电信运营商给华为下的PO(订单)的产品非常复杂，一直以来客户PO信息(即使是PO号)没有进入华为的ERP系统。这样一来给销售部门在业务操作上提供的极大的灵活性(不规范性)。例如，为了减少走合同评审流程次数，把多个客户PO打包成一个合同进行评审。ERP自然只是知道一个合同，围绕这个合同备货、发货等，但是到了开票环节，客户可不认ERP记录的合同号，而是认客户原始的合同号，给后端财务带来了很大的困扰。但之前业务量不大时，通过手工是可以找回来的，只是效率低一些而已。
后来的一次变革中，提出了ERP要按照客户原始的PO进行管理。但直接的阻力来自于销售部门，这是显而易见的。毕竟原来多个PO走一次评审流程，现在走多次，工作量也相应增加了多倍。而2013年的客户PO总数接近50万个。
为此，首先优化现有的合同评审流程。例如对于价格、条款符合标准的PO，提供评审快速通道。与此同时，为销售环节开发方便的PO生成工具，提高销售员的录入效率。
ERP在过去企业信息化时代给大家留下了不可磨灭的记忆，可谓“几多欢乐，几多愁”。
首先，尽管随着ERP的发展，不仅仅适用于生产制造型企业，也同样适用于服务业等其他行业。但在电信、金融等其他行业，最终也没有上到核心系统的地位。
其次，上ERP要与业务流程重构相结合成为普遍共识。甚至提出通过上ERP来提升企业管理水平。而实际上，更多是的情况情况下，只是一种美好的愿景而已。
阶段四、EBC(企业业务能力)
2019年，Gartner发布了”ERP's Emerging Fouth Era-Moving Beyond Postmodern ERP"(直译为“ERP的新兴第四个时代-超越后现代ERP”)一文。
文章在简单回顾了ERP这一名词的演进历程，并提出了EBC的概念。
并提出了EBC(ERP第四个时代)的六大标志。
这里不打算重复文中提到的六大特征，倒是愿意从我自己的角度聊聊对此的理解和感受。
我非常喜欢EBC这个概念，Gartner终于从*RP的惯性思维中摆脱出来，以E为本，从资源(R)转向能力(C)。
1、无论是围绕资源还是能力，都不涉及企业战略方向，甚至也是以商业模式为前提，关注的是运营执行。
2、企业能力的范畴很广，既包括传统的生产设备和人，也包括现代化的数字化技术，以及加工和利用数据的能力以及进一步成为企业能力的一部分。
3、企业的能力不是割裂的，一定要成为一个有机的整体。这一点，依然延续跟过去ERP、端到端流程的初衷。
我们回过来看看曾经火遍祖国大疆南北的“中台”是什么。甚至很多人预言，中台将是ERP之后的替代品。而实际上，充其量来说，中台是实现特定场景下的EBC的架构模式。
后记
或许是因为自己年龄大的原因，总愿意去回顾过去已经发生的历史，并尝试从中找出些许启发。
在过去信息化时代，很多企业老板指望通过上ERP来提升企业的管理水平。然而实际上，由于缺乏企业必要的变革决心，并没有达到预期的目的。如今数字化时代来临，许多企业家期望借助数字化的东风，让自己的企业再上一个台阶。如果不做出必要的改变，结果可想而知。
总结为两句话：
过去，信息化带不动企业管理变革;
现在，数字化同样带不动企业升级。