对于普通顾问来讲，做SAP项目第一个阶段就是要进行业务蓝图设计，这是众所周知的事情。而业务蓝图设计的重要步骤就是要搞清楚as-is，也就是说当前业务调研。在业务调研的过程中，详细了解企业的业务流程及其特点，才能为蓝图设计的to-be提供好的方案。这些都是废话。本杂谈想要说明的是，业务调研这个步骤应该如何去做。
能上SAP的企业，一般来讲都是大中型怪物，业务流程的复杂性不言而喻。业务调研的主要途径是对KU的访谈。如何访谈？问些什么问题？要得到什么答案？如何确定答案的有效性？如何避免误解？或许有些问题能在网上找到答案。比如，每个模块的业务调研问题清单。但是我想说的是，即使你得到了这种清单，它能起到的帮助作用也是极为有限的。它只是概括地介绍了应该问的问题。但是，扒皮抽筋式地问这些问题，是一个很复杂的过程。在调研过程中，如果准备不充分，在调研完成后形成文档的过程中就会发现有很多该问的细节还没有问，不得不再返回去再次调研。
这样讲太空泛，让我们来举个例子。采购订单的创建过程。
问：请描述一下你们的采购订单是如何创建的。
答：仓库集中了各部门的采购申请，递交到采购部。采购部根据采购申请上的物料寻找合适的供应商并进行洽谈。洽谈完成后在系统中建立采购订单。
这个回答正确吗？当然是正确的。有用吗？好象用处不大。而且，相信我，一般情况下你得不到比这个更充实的回答。如果是一个真实的调研，现在应该怎么追问呢？这种时候是体现顾问专业能力的比较关键的一环。你要问，采购申请是纸质的还是电子的？采购申请是什么时候创建的？每份采购申请上有大约多少个行项目？每月大概有多少采购申请？这些采购申请是不是要交由不同的采购员来进行订单创建？是根据什么标准分配订单创建的工作？从采购申请到采购订单的过程一般需要多长时间？是否要根据采购申请去做询价？是不是每份采购申请都要去询价和洽谈？有没有框架合同可以参照？采购申请的交货期限总能得到满足吗？如果多个采购申请上有同一个物料怎么办？是做成采购订单的一个行项目还是多个行项目？如果是一个行项目，其交货日期如何设定？一份采购订单上会要求同时送货到多个工厂吗？采购订单是在系统中录入的还是手工的？
问题远远不止这些。有些问题你能在问其他相关问题的时候得到答案，但有些不能。你必须要问出来。有时候用户会回答一些你没有问到但将要问的问题，你要意识到并且将其记录下来；或许，有些问题是你计划要问的，但你并不希望用户现在就回答，因为它会扰乱你的调研进程，你需要打断用户的回答，并引领用户进入下一个你已经设计好的问题。请问，这些问题你设计好了吗？
不可能事先设计好的。根据顾问的经验多寡，事先设计的问题有多有少。但是有一点是肯定的：无论你设计得多详细，你总会遇到一些问题是你事先没想到的。如果这时候你的反应不够快，用户又不是那种很健谈的，就会出现冷场。那是相当尴尬的场面。怎么办呢？遇到一个新的问题，你该如何应对？如何尽快反应过来，提出相关的问题，避免冷场？
我并不想弱化事先准备的重要性。事实上，事先准备无论如何充分都是要提倡的。我想要表明的观点是，问题不在多，而在于精准和全面。如何做到问得精准而全面，得到的回答信息量大而且基本是有用的信息呢？
我的观点说出来其实不值一晒。
一、5W。
What/When/Where/Who/How
对于每一个要调研的对象，比如一个流程，一张单据，一份报表，你的问题至少要涵盖这五个要素。根据不同的调研对象，以及你对系统技术的了解，你还要设计更多的how。比如，how many, how much, how often, howsoon等。而对于每一个W，你要随时准备从这个W中再分出几个W来。
比如，采购订单的创建。拿第一个W来讲，what。采购订单是针对什么物料而创建的？大宗原材料、生产辅料、备品备件、办公用品、固定资产、项目、费用。这些采购订单的创建过程可能是不同的。一般来说，你会说，我为每种物料准备了一套问题，那么首先要恭喜你，其次要提醒你，你事先准备的通用问题，并不见得是全面的。企业的生产辅料采购很可能就会又根据不同的物料性质而在其他几个W上有不同的订单创建方式。比如When。同样是生产辅料，可能有些是每个月采购一次，有些是每天都有紧急采购。一旦你从用户回答的信息中发现这类蛛丝马迹，你应该做的是快速作出判断，是不是要另外分出一套5W出来。对于新出现的情况，快速地从5W入手开始问问题。一边问，一边听，一边思考，一边准备下一个问题。而准备下一个有效的问题的要诀就在于，把5W当作一种下意识的习惯。
二、模块化。
人的精力是有限的，在某一个特定的时间段内，关注的事情也是有限的。如果从采购订单的创建扯到收货甚至到发票校验，那会是很冗长的调研。当然不排除有些简单一些的业务或者由于特定的目的进较长业务链的总体调研。有时候，当你问到某个问题，用户作出回答，你问了个“为什么”，陷阱就此布下。用户开始回答你的“为什么”，然后你又问了个“为什么”。在不知不觉中，你已经和用户一起走到了吃午饭的时间，但你却发现，你原定的调研计划并没有完成。你得到了大量的信息，但是这些信息并不是你现在计划得到的。你本意是要调研采购订单创建业务，却扯到了如何向供应商付款，而付款本身已经不是你的业务范围了。
我的意思是，专注于你当前的问题，并且在适当的时候把用户拉回来。有时候用户会说出一些很有意思的答案，你很想去探究一番。这时候你要考虑一下，这个话题是否有助于当前流程的调研。要把话题局限于你要了解的范围之内，控制自己的好奇心。例如：
问：生产辅料订单创建的频率大概是每月多少份？每份多少个行项目？
答：有一些是每天都要采购的，有一些是每周采购。
问：为什么？
答：仓库的容量有限。对于比较主要的辅料，用量比较大而且稳定，要常备库存，这类物料就每周采购；有些不是很紧要的，供应商离得近，就每天采购。
问：几个工厂的仓库是合并在一起管理的还是分开管理的？
这就掉进坑里去了。这是一个很失败的问题。在订单创建的过程中想去了解安全库存设立或者MRP运行的相关情况，就象是……就象是……我不知道象什么，反正不象是一个正确的问题。
小技巧：一是使用图表。表格化的答案会帮助人理清思路，流程图也比一大堆文字描述更容易让人看懂。
二是准备一支笔，在想不出什么问题的时候在纸上画，让人以为你在记录，不要让人看到你画的啥。