[转载]不论为何，你都不该把自己的24小时全部卖给工作

在硅谷、华尔街、伦敦和香港的很多企业中，员工工作超时屡见不鲜。管理者压榨下属成为常态，他们在节假日联系员工，快下班时临时安排工作。为了满足上级要求，员工不得不早出晚归、熬夜加班，周末也不得休息，必须全天候盯着电子设备。那些做不到或者不愿及时回应这些要求的员工通常会受到责罚。

 

公司的这种运营方式迫使员工成为社会学家所描述的“理想员工”（ideal worker），即对工作百分百投入，随叫随到。职场和管理层中充斥着这种现象。我们能在初创技术公司、投资银行、医药企业等机构中找到很多针对此类情形的深度研究。在这些工作环境中，员工对工作以外的任何事感兴趣都会被视作不适合这份工作的信号。

 

 

如今，为工作付出个人生活和健康的代价已是不争的事实，似乎这才是取得成功的不二法则。为了成为理想员工，人们必须反复在工作和生活间进行选择和排序。

 

我们采访了来自各行各业的数百人，其中包括咨询业、金融业、建筑业、创业公司、新闻业和教育业，得出的结论是：做一名理想员工既无必要也无益处。

 

3种应对方式

 

 

1. 接受

很多人在应对高压工作时，采取了逆来顺受的方式。我们研究的一家咨询公司中，有43%的人属于这种情况。在追求成功的过程中，“接受者”将职业身份放在首位，牺牲或严重压抑了其他重要身份。

 

我们采访的员工们略带伤感地向我们讲述了他们放弃参与社区活动和马拉松，以及牺牲和家人在一起的时间的经历。一位建筑师说：

如果你享受所做的工作并有所收获，“接受”策略也许有益，起码它能帮你在职场获得提升和成功。但如果工作成为你的一切，就会增加你的职业风险，因为从心理上说，你有些孤注一掷。接受者会不擅长处理失业或事业滑坡情况，因为他们的生活中缺乏其他的身份认同。在事业发展顺利时，视工作为全部也许会令人感到充实，但是从长远看来，它会令人变得脆弱。

 

进一步说，那些笃信“理想员工”、24小时待命文化的人，很难理解不认同这种文化的人。结果，接受者便成为促进这种文化发展的主要力量。面对那些工作之外还有其他事情的人，他们会觉得难以管理。一位高级顾问在描述他偏爱的一类员工时说：

接受者通常不是好导师，即使对那些想遵守公司要求的人来说也是如此，这点也许令人惊讶。接受者很少关心初级员工，也不会在他们身上花太多时间。部分原因是接受者太过沉浸在自己的工作中。一位顾问总结道：“他们已经很难理解初入职场时，对游戏规则一无所知的那种压力了。”接受者通常希望初级职工在职场上能自力更生。

 

2. 隐瞒

部分员工会采用这一策略，他们会留出一些时间给工作以外的活动，但这些活动都在企业监视之下。在咨询公司，27%的受访者属于这类。这些人选择了“隐瞒”策略——这一术语最初被社会学家埃尔文·戈夫曼（Erving Goffman）用于形容那些为了免受诬蔑和歧视，隐藏个人特征（比如精神缺陷或者种族）的人所用的方法。在针对咨询公司的研究中，这些选择隐瞒的“理想员工”获得的绩效评分和“工作狂”们一样高，而在同事眼中他们也是“随时待命”。

 

我们发现，尽管不同行业的人都有选择隐瞒的，但他们的策略各不相同。例如，一些顾问会选择专注于本地市场，这样可以尽量减少应酬客户所花的时间，从而有空余时间做其他事。

 

另一位顾问也通过专注于本地客户以及远距离工作的方式减少工作时长。他还使用了另一个关键方法：不轻易透露自己的去处。

 

这位顾问（略带开心地）说，自己上周其实每天都去滑雪，而且没有向公司汇报。但公司的前辈都视他为明日之星，认为他比多数人更努力工作。

 

对其他隐瞒者来说，成功的原因并非待在本地，而是利用距离。我们采访的一位记者在一家著名的全国性报纸负责地区报道，他可以在家工作，和家人相处，并在孩子睡着后在夜里处理文章。他在别人眼中仍是理想员工。他笑着说：

 

尽管隐瞒让身处高压文化的员工不必为工作牺牲一切，但是为此员工会付出心理代价。人类需要自我表达以及获得他人的理解。如果我们无法在工作中分享重要的个人身份，可能会因此缺乏安全感和真实感——更不必说参与感。这种感觉也确实会影响组织：我们的研究表明，从长远来看隐瞒者的离职率较高。这说明尽管他们能暂时支撑，但长期向同事隐瞒生活的某些方面难以持久。

 

作为“理想员工”的隐瞒者很难管理他人。隐瞒者并不一定会鼓励大家遵守“理想员工”的要求，但另一方面，建议下属同样采用隐瞒的方式，并找到有效的托词也会带来很多问题。建议他人公开拒绝随时待命的工作要求也不可取，因为正如我们所见，拒绝全天候工作的人很有可能受到惩罚。有时，隐瞒者甚至认为公司多数人想要成为工作狂。一位自己选择隐瞒但是没有建议下属也这么做的资深领导者说：

由于没有公开挑战“理想员工”的文化，隐瞒存在破坏性的一面，因为它纵容了这种文化的存在。他们的工作经历表明，你不需要成为工作狂也能成功，但公司却继续以相反的理念设计制度和业绩指标。

 

3. 公开

并非每个人都想要或者能够隐瞒，一些开始选择隐瞒的人逐渐变得力不从心。于是，他们公开分享生活中其他方面，并要求公司对其工作结构做出相应改变，例如减少日程安排以及要求上司对其工作做出调整。在咨询公司，30%的受访者采用了这种策略。虽然人们会以为那些拒绝成为“理想员工”的人主要是已婚女性，但在研究中我们并没有在这一问题上发现巨大的性别差异。来自咨询公司的数据表明，女性选择公开的人数不到一半，而超过四分之一的男性会选择公开。

 

“公开”让员工可以在同事面前不必遮掩，这点是隐瞒者所没有的。但它会影响你的职业发展。在咨询公司，绩效评估和晋升数据表明，公开的代价很大。比如，一名顾问在申请陪产假时，表示自己将家庭放在工作之前。他的妻子已经怀孕8个月，这位准父亲希望能暂时休息一下。但是，他却必须面对关于自己是否对工作足够投入的质询：

 

渐渐地，由于违反公司规范而遭到惩罚的员工会产生怨恨情绪。公司也会因此打消员工的工作积极性，导致员工离职，去寻找更合适的工作。

 

选择公开自己业余生活并遭到责罚的人，也很难管理下属。和隐瞒者一样，公开者也不确定是否应当鼓励下属接受对“理想员工”的要求，但是因为知道拒绝的代价，他们也不建议同事效仿自己。

 

 

更优的解决方案

 

如果员工可以按照自己的意愿划分工作和生活界限，公司也能够从中获益：包括更高的员工参与度、更开放的人际关系和更多的成功路径。

 

我们为管理者推荐3种方法，用以创造不损害高绩效且含义更丰富的“理想员工”定义。这些改变无须由机构高层推动，在团队层面就可以有效施行。

 

• 建立个人多重身份

领导者可以通过主动营造非职业身份，避免因盲目接受“理想员工”信条所带来的职业脆弱性。非工作身份包括：公民身份、运动身份以及家庭身份。

 

一位建筑师告诉我们，当他仅以职业身份定义自己时，工作中的起伏和困境让他很痛苦。讽刺的是，随着他将视野转向工作以外的事情后，反而获得了更高的职业满足感。随着管理者复原力的增强，他们也许会明白，生活各方面更平衡的员工才能为企业持续创造价值。

 

管理者可以先指出员工业余生活为工作带来的积极影响，由此逐渐改变组织规范。

 

最近，一位顾问所在的公司刚和另一家公司合并，他发现没有新同事会在下午5点半后还待在公司。当他问起这一模式时，有人告诉他：

 

那些在工作以外有所追求的员工——比如在当地*做志愿者，或者在孩子学校做义工，都是增加经验、专业技能和增进人际关系的好机会，这是人们整天待在办公室所无法获得的。

 

• 谨慎奖励加班

那些选择隐瞒战略的人，部分是因为公司通常会根据员工实际（或看上去）的工作量来评估员工，而非工作成果和质量。

 

公司中显性和隐性的文化及实践会强化这一趋势。例如，一位高级顾问深信：成功的顾问必然有“击掌因素”（high-five factor）——他们长时间待在客户公司，以至于当他们进入客户办公室时，大家会互相击掌打招呼。一家和我们合作的公司奖励了全年飞行里程最长的员工。我们很容易掉入注重工作时长而非成果的陷阱，导致一些人在工作时长上作弊。由于知识型工作的绩效难以评估，这点对专业人士来说尤其突出。

 

我们建议管理者鼓励大家专注于目标，量化工作结果而非时间，以此减少对隐瞒者的激励，降低公开者所承担的代价。比如，管理者不应鼓励建立在和客户相处时间上的“击掌因素”，而应该奖励员工为客户提供的咨询以及续约次数。管理者还可以通过合理调整客户期待，免去那些基于工作时间的奖励。

 

一位员工说，她现在的老板认为，熬夜加班是工作效率低下的表现，因此不予鼓励，这点与之前的老板很不一样。另一位员工说，老板让他自己制定更实际的截止日期。当高绩效员工拥有这类自主权时，本来可能选择隐瞒或者公开的高绩效员工会更加专注投入地完成工作。

 

• 保护员工的私生活

多数机构出于良好的动机，让员工自己设定工作和生活界限。比如当Netflix为管理层提供不设限的休假时间时，员工认为公司将自己视作“成年人”。但是极端化的*也会加剧员工的恐惧，害怕自己的选择会被视作缺乏责任心。很多员工在缺乏方向时，会默认公司期待自己成为“理想员工”，从而压抑平衡生活的需求。

 

要想改变这一现状，管理者可以调换角色，主动保护员工的非工作时间和其他身份。比如管理者可以将针对所有员工的临时请假、年假和合理的工作时间制度化。从公司角度避免超负荷工作和临时加班，而非仅仅允许员工申请休息时间，这样做可以帮他们投入到工作以外的事情。

 

我们从未像现在这样，因为要做“理想员工”承受这么多压力，个人和公司都为此付出了前所未有的代价。而那些隐瞒者的经验表明，公司的成功不一定需要员工超乎寻常的付出。通过重视员工的各种身份、奖励工作产出而非工作超时、着手保护员工的个人生活，管理者完全可以破除“理想员工”的神话。

 

艾琳·里德（Erin Reid） 拉克希米·拉马拉杰（Lakshmi Ramarajan）| 文

艾琳·里德是波士顿大学Questrom商学院助理教授，拉克希米·拉马拉杰是哈佛商学院助理教授。

牛文静| 译    刘筱薇| 校    万艳| 编辑本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年6月《改进全时工作》。《哈佛商业评论·聚光灯》编辑|齐菁[e-mail]

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