本人尽管还不是管理人员，但也管理过学弟们（不是同校。仅仅是工作中同事，为了好称呼叫学弟）。也被管理着，工作也好多年了。今天又感而发。想来谈谈假设管理好员工（在此声明，我仅仅是发表个人意见哦。不要喷。哈哈，反正浏览量不是非常大），管理层要管理好下属，可是我认为在IT界，作为经理（组长）管理程序员们，第一，经理还是不要太把心思放在技术上，应该给以组员们在技术上怎样实现上很多其它*。我认为关键还是在任务制定之前给以很多其它參与，这样能够发挥组员们主观能动性。不然，比方：经理了解了老板那里或客户提供的业务需求，而组员们没有參与讨论，而是经理知道后在跟组员讲这业务该怎么实现，假设业务要花的时间比較长。一周以上，那我认为进度会比較缓慢，组员们会仅仅是在经理划定圈圈中打转（有时组员们可能还不是非常了解经理表述或时间久了就忘记部分了），这样项目进度就会比較缓慢了。在假设制定了表结构，那就更完了，表结构以制定。代码表述就基本定了。假设表字段代表的意义又比較丰富。假设组员们没有參与制定表。那就更不好实现了，了解表的就的发非常多时间，还的实现代码。第二，经理得和组员们打成一片。得使得大家有种归属感，做事不仅仅是为了工资，氛围是非常重要的东西。
所以千万不要自己也是在搞技术的来管理搞技术，本来搞技术就是情商不高的人，假设搞技术的来管理（我说的是这个人在公司也是主要负责技术开发，当然有些搞技术转为管理层当然也是没问题的），久而久之，就没气氛了。第三，经理也要会用人，了解组员技能和脾气兴趣是非常重要的，懂得了这么就好安排工作了，什么人适合Web前端开发，什么人适合Web后端开发。什么人适合数据库开发。奖罚分明。也懂得夸赞员工。有些人喜欢被夸赞，当然是人都喜欢被夸赞。有的人比較脆弱，得委婉让其知道错误并鼓舞其改正或接受意见，可是也有顽固皮实的人，那就应该气势上得降服他。这种人技术牛能够留，但假设技术又不行又顽劣。那仅仅能请其走了。
最后我想最重要还是得让组员们能发挥主观能动性，业务的事能让他们參与的就尽量让他们參与进来，任务的定制也是一样，得让组员们发挥自己的想法，想好两三天后自己该干什么，大家做事的目标得清晰。还有就是老板也要注意员工的福利，平时也想着为大家搞搞什么聚会，讲到这里，经理也要努力为组员们福利在老板那好好争取，这样才干给组员们一种安心，才干成兄弟姐妹。