团队游戏：提高您的合作互信
一,同心圆
形式： 8人以上成行/组
时间成本： 15-20分钟
与会人员：所有团队成员
程序：
1 ，培训师让每组成员围成一个向心圆（同心圆） ，而培训师自己站在*来示
范。
2 ，培训师双手绕在胸前，作出以下的沟通对话。
培训师说： "我叫… … （自己的名字） ，我准备好了，你们准备好了没有" ？
全体学员回答： "准备好了" ！
培训师： "我倒了" ？
全体学员回答： "倒吧" ！
3 ，这时培训师整个身体完全倒在团队成员的手中，这时团队成员把培训师顺时
针（顺时针方向） ）推动两圈。
4 ，在培训师做完示范之后，小组的每位成员都要来试一试。
二,踩报纸
团队游戏：踩报纸
站在一个单件的报纸
参加游戏人员在十人以上，在规定的时间（由讲师视人数多少而定）内全部站到
一开的报纸上， （特别说明，全部的脚不能站出报纸的边界）
变更名称：
（ 1 ）人数在十个人最适合
（ 2 ）参加者围成一个圆圈坐着。
（ 3 ）围个圆圈的时候，自己随即更换成右邻者的名字。
（ 4 ）当主持人问及"张三先生，你今天早上几点起床？ "时，真正的张三不可
以回答，而必须由更换成张三的名字的人来回答： "恩，今天早上我第7点钟起床
!"。。。。。。
（ 5 ）当自己该回答时却不回答，不是自己该回答的人就要被淘汰。
（ 6 ）最后剩下的一个人就是胜利者。
改变位置：
1 ，十五位队员全部站成一排，再选出两个观察者，让他们看一分钟。不告诉他
们看什么。
2 ，看完后，让这两个人走出房间，暂时回避。里面的十五个队员中跳出四个换
位子。
3 ，观察员进来后要说出谁和谁换过位置，并说出原先的站位顺序。
需要：十个参加者，两个观察者。
名义排：
小组成员围成一圈，任意提名一位学员自我介绍单位，姓名，第二名学员轮流介
绍，但是要说：我是***后面的*** ，第三名学员说：我是***后面的***的后面的
*** ，依次下去… … ，最后介绍的一名学员要将前面所有学员的名字，单位复
述一遍。
号码顺序为：
十个人，各自发一个号码，按1-10的序号，然后蒙上他们的眼睛， 10个人不可以
说话，想办法按所给的序号排好队，用身体语言或手势等，打手势，然后摸对方
的手势如果真的不说话看不见有相当难度
三,解开手链
形式： 2组
时间成本： 20分钟
与会人员：所有团队成员
程序：
1 ，培训师让每组圈着站成一个向心圈。
2 ，培训师说：先举起你的右手，握住对面那个人的手;再举起你的左手，握住另
外一个人的手;现在你们面对一个错综复杂的问题，在不松开的情况下，想办法把
这张乱网解开
3 ，告诉大家一定可以解开，但答案会有两种。一种是一个大圈，另外一种是两
个套着的环。
4 ，如果过程中实在解不开，培训师可允许学员决定相邻两只手断开一次，但再
次进行时必须马上封闭。
四,捆绑
与会人员：所有团队成员分为2组
工具：绳子
程序：
一每一组组员围成一个圈圈，面对对方。主持人帮忙把每个人的手臂（亚美尼亚
）与隔壁的人绑在一起。
2 。绑好以后，现在每一组的组员都是绑在一起的，主持人想些任务要每组去完
成。
题目例子：吃午餐;包礼物;
完成个美术作品;帮每个组员倒水;
五,树和松鼠
时间成本： 10-15分钟
与会人员：所有团队成员
程序：
1 ） ，事先分组，三人一组， 3人以上成行/组。二人扮大树，面对对方，伸出
双手搭成一个圆圈;一人扮松鼠，并站在圆圈中间;培训师或其它没成对的学员担
任临时人员。
2 ） ，培训师喊"松鼠" ，大树不动，扮演"松鼠"的人就必须离开原来的大树，
重新选择其他的大树;培训师或临时人员就临时扮演松鼠并插到大树当中，落单的
人应表演节目。
3 ） ，培训师喊"大树" ，松鼠不动，扮演"大树"的人就必须离开原先的同伴重
新组合成一对大树，并圈住松鼠，培训师或临时人员就应临时扮演大树，落单的
人应表演节目。
4 ） ，培训师喊"地震" ，扮演大树和松鼠的人全部打散并重新组合，扮演大树
的人也可扮演松鼠，松鼠也可扮演大树，培训师或插其他没成对的人亦插入队伍
当中，落单的人表演节目。
六,迷失丛林
团队合作正被越来越多的人频繁的提及，也越来越受各类组织所重视。所有的应
聘宝典中必定会提醒你要加上一条：具有良好的团队协作精神。但是，倒是什么
是团队精神，皆又语焉不详。在集体主义占据主流的中国话语体系中，毫无棱角
的鹅卵石、标准紧固件（螺丝螺帽）就成了最好的注脚。但是，所谓团队精神是
否就是无条件放弃所有个性、成为“革命一块砖”、“哪里需要那里搬”？如果
不是，又如何将具有丰富个性的个体扭成一股绳，达成共同的目标？需要遵循怎
样的原则和程序？相信通过这个游戏，肯定会给你不少启迪。
依据游戏规则逐步展开游戏之后，讲师除了必要的场景氛围塑造和游戏规则讲解
外就不要过多的介入了。最轻松的氛围显露最真实的自我。在这个类似无领导小
组讨论的过程中，往往会呈现出众多另参与者事后都感到惊讶的各类表现。比如
有的成员能迅速成为团队的核心，让所有的人都跟着他的答案走；有的团队会出
现一个主持人，*的表决；有的人在讨论中遭受打击后或激烈反抗或成为犬儒
主义者，表现出远离团队的状态。
但是，这个游戏有一个最大的缺点或者是最大的优点，那就是不论是*或是民
主、不论是人人参与还是一人独断，对最后的成绩优劣并没有必然的联系。所以
说，这个游戏没有唯一的捷径，并不存在一种通用的解法，能让所以的团队运用
之后必然到达成功的彼岸。这正是其最迷人的一点，也是同现实最贴切的一点，
因为现实中也决没有放之四海皆可成功的秘诀。但是这点对游戏的操作者确是一
个很大的挑战。
多次的运作下来，大致根据实际需要，从以下几个角度来论证：
》沟通技巧：
在这种类似无领导小组讨论中，几乎每次都会出现群龙无首的局面，两人一堆、
三人一伙的讨论。这样的讨论先不论效果如何，浪费时间是肯定的，也无法形成
统一的团队意见。其实讨论或者说是高效会议的规则还是有章可循的，可参加亨
利*罗伯特的《议事规则》。主要原则就是大家都以主持人为对象发言、不可相互
争辩，充分保障每一个人的发言权，少数服从多数等。
》问题解决：
比如不要拘泥于具体的物品选择，而是先考虑逃生的策略问题，是选择原地等待
救援还是主动寻找生路。策略的选择决定了物品的优先顺序，比如指南针。
比如20/80原则，14样的物品一下子做出优先顺序还是比较困难的，可以先这些物
品进行分类，分为3类（最需要的，可能需要的，不太可能需要的）。这样每一类
就只有三到五样物品了，相对来说排序就简单很多了。
》个人与团队的关系
面对大家都不太确定的问题时，团队合作的成绩并不一定会超越各自行动。也就
是说1＋1并不一定会大于2，甚至很多时候都会小于2。
都说每个中国人都是龙，但是三个中国人在一起就成了三条虫。但是更多的人都
是从内斗的角度理解这个。其实不仅内斗会影响团队成绩，相互谦让、不敢充分
表达个人意见也同样会。中国人都喜欢一团和气，觉得国外的议会经常吵的面红
耳赤，不成体统。殊不知，当面的、充分的争论可能影响一时的效率，但是在良
好的制度保证下反而能做出最符合大众利益的选择。
小贴士：
1、 通常最终得分可以以60分做为及格线，60分以上的生存概率就比较低了。通
常得分都在45到75分之间。
2、 游戏结束后，部分学员会对专家建议（也就是预设的标准答案）存有异议，
最常见的就是排第一位的大砍刀和排最后一位的指南针。我通常给予以下解释：
第一位：许多人将手枪而不是大砍刀，这就需要分析两者的优缺点了，主要是前
者的缺点和后者的优点。手枪，需要一定的技能而且子弹有限。而且就算是能碰
到猛兽，首要的选择还是不要主动攻击为好。大砍刀，进可攻退可守，使用简便
，可重复使用。还可开疆辟土，披荆斩棘，好处多多。
最后一位：毫无用处的指南针。这是一个策略问题，首先要考虑的是呆着不动等
待救援、还是主动杀出一条血路？通过比较，前者生存概率明显要高。既然呆着
不动，那指南针除了拿来缝衣服外，毫无作用。
以上个人拙见，欲知详情，可参考各类野外生存宝典。
3、 游戏过程中，最好多次倒计时报数，最后3分钟、最好1分钟、最后10秒……
，要让他们知道飞机马上要掉下来了，他们离死不远了。以便控制冗长的讨论。
4、 分组时最好每组人员能控制在5～8人之间，太多或太少都不利于讨论的深入
，也不利于展示个人在团队中的作用。
5、 在小组讨论过程中，应密切注意出现的各种情况，最好能把讨论中比较典型
的话记录下来。在分享的时候，原封不动的复述这些话往往能产生意想不到的效
果。因为在游戏的场景中，人们往往会展示出其最真实的人性和最极端的态度，
说出他们平时自己也感到不可思议的话语。
七,杀人游戏
游戏规则
游戏概述：这是一个锻炼表达能力、判断力、观察力、思维能力和表演能力…
的游戏。每一个曾经参与游戏的人都会被它深深的吸引住。游戏的基础是彼此的
诚实和信任，以及对游戏的认真。
游戏特点：
1.简单易学：任何人只要明白规则或看别人玩过一盘，马上就会玩了。
2.参与性强：只要认真对待所扮演的角色，无论是老朋友还是第一次见面的
新朋友，马上会“杀”成一片。
游戏环境：
室内室外均可，最好大家围坐一起。光线暗一点效果更好。
游戏人物：
法官：控制游戏进程的人。明确每个人的身份，要做到绝对公正。
杀手：白天隐藏在好人中间；黑夜出来杀人。被杀后没有遗言，并不得再发
言。
好人：白天和大家一起抓出坏人；黑夜闭眼，对杀手行凶完全不知；被杀后
有遗言，然后不得再发言。
游戏规则：以9人为例
1、根据人数准备好9张牌，按照不同的花色事前规定好法官1人、杀手2人、
好人6人。
2、每人取一张牌，明确自己的身份，除法官外，不要让任何人知道。
3、法官宣布：所有人闭上眼睛，杀手睁眼相互认识。
4、法官知道谁是杀手后，宣布：杀手闭眼，所有人睁眼。
5、下面开始个人发表意见，按照座位顺序依次发言，相互指正，找出坏人。
6、所有人发言完毕后，被指正最多的人有一次为自己申辩的机会。
7、申辩完毕后，大家举手投票决定是否处决这个人。没过半数则该人存活。
(接9)
8、得票过半则处决，法官宣布亮牌，让大家明确是成功抓到一个杀手，还是
错杀一个好人。如错杀好人则有最后的遗言，杀手则没遗言。
9、法官宣布天黑，所有人闭眼，杀手出来杀人。杀手用眼神相互交流，统一
杀害的目标，并用眼神告诉法官杀谁。
10、杀手杀人完毕后闭眼，所有人睁眼。法官宣布哪个好人被杀。被害人遗
言。
11、继续新一轮的讨论。因为大家都发过言了，并且也有人被指正，被杀害
，因此线索会越来越多……思维会更活跃，讨论会更激烈。
12、如此重复，直到好人将杀手全部抓出，则好人获胜；如好人全部被害，
则杀手获胜。
游戏技巧：
好人：没别的，长双慧眼吧……错杀好人和放过坏人都等于自杀。
坏人：
坏人秘技1：
出卖同伙。不等你的同伙暴露，就毫不手软的指正并杀害，这样在以后为自
己辩论的过程中就多了一条很有说服力的依据。
坏人秘技2：
隐藏。俗话说，枪打出头鸟。虽然你很想误导大家错杀某个好人，但在表决
时你不要举手，光指正不杀害，会很好的隐藏起自己的。
坏人秘技3：
嫁祸。往往2个相互指正的人都会是好人，充分利用好他们之间的对峙，始终
让他们去吸引大家的注意吧。
另外，还有试探、排除异己、拉拢大众、据理力争、博得同情这些技巧，也
许，这就是杀人游戏的魅力所在吧。
团队休整期
发布时间：2007-11-21 10:15:47浏览次数：61文章评论：0
在休整期，对团队而言，有以下几种可能的结局：
1、团队解散。为完成某项特定任务而组建的团队，佯随着任务的完成，团队
也会因任务的完成而解散。此时，高绩效不是压倒一切的首要任务，注意力许诺
到了团队的收尾工作。这个阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸
于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，
不能再像以前那样继续下去。
2、团队休整。对于另外一些团队，如大公司的执行委员会在完成阶段性工作
任务（如一年为周期）之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能
会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。
3、团队整顿。对于表现差强人意的团队，进入休整期后可能会被勒令整顿，
整顿的一个重要内容就是优化团队规范。在这里，皮尔尼克提出的“规范分析法
”很是值得我们借鉴。
首先，明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领
导而非共同领导、个别负责任而非联合责任、彼此攻击而非互相支持等。
其次，制定规范剖面图得出规范差距曲线。
再次，听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的*讨论，制
定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新员工等。
最后，对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。
团队执行期
发布时间：2007-11-20 14:15:19浏览次数：57文章评论：0
“养兵千日，用兵一时”。在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用
，并已被团队成员完全接受。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移
到充满自信地完成手头的任务。至此，人们已经学会了如何建设性地提出不同意
见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。大家
高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外部新方法、新输入和自我创新的学习
性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团
队会议的各类方法，并能通过团队追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成
员加深了解，增进了友谊，除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显
示自己巨大的能量。
团队规范期
发布时间：2007-11-17 20:08:06浏览次数：55文章评论：0
经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向规范。在这个阶段中，团队内部成
员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的团队
身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和
友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合
作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度
之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺。
在新旧观念的交锋中，新型的观念逐渐占据上风，并逐渐为团队成员普遍接
受。总之，团队会逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，新的行为规范得到确
立并为大家所新人。
在这一阶段，团队面临的主要危险是团队的成员因为害怕遇到更多的冲突而
不愿提出自己的好事建议。这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权
威，来帮助他们放弃沉默。给团队成员新的挑战显示出彼此之间的信任。
当团队结构稳定下来，团队对于什么是正确的行为基本达成共识时，这个阶
段就结束了。
团队激荡期
发布时间：2007-11-16 9:41:29浏览次数：41文章评论：0
团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧，虽然说
团队成员接受了团队的还在，但对团队加给他们的约束，仍然巴以抵制。而且，
对于认为可以近年这个团队，还存在争执，互不助手。在这一阶段，热情往往让
位于挫折和愤怒。抗拒、较劲、嫉忍是常有的现象，那些团队组建之初就确立的
基本原则可能像讫风中的大树一样被打倒。这个阶段之所以重要，是因为如果团
队成员可以安全通过的话，出现在面前的就不再是支离破碎的部分，而是团队本
身了。
激荡包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的
激荡。
1、成员与成员之间的激荡
团队进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必
然会产生各种冲突，什么工作行为、任务目标、工作指导等统统忘却于脑后。此
时，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪及向领导者挑战的情况。
其结果是，一些人可能暂时回顾避，一些人准备退出。
2、成员与环境之间的激荡
首先，这种激荡体现在成员与组织技术系统之间的激荡。如团队成员在新的
环境中可能对团队采用的信息技术系统或新的制作技术不熟悉，经常出差错。这
时最紧迫的是进行技能培训，使成员迅速掌握团队采用的技术。
其次，成员与组织制度系统之间的激荡。在团队建设中，组织会在其内部建立起
尽量与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、考评制度、奖惩制度等。但是
，由于这些制度是在组织范围内制定和实施的，相对于小范围的团队来说，未必
有效，也就是说，针对性差。所以制定适应团队发展的行为规范已近在眉睫。
再次，团队成员与此同时组织其他部门之间的关系磨合。团队在成长过程中
，与组织其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，需要
进行很好事的协调。
最后，团队与社会制度及文化之间的关系也需要协调。
3、新旧观念与行为之间的激荡
团队在激荡期会产生新旧观念、行为之间的激荡。表1－2是传统组织与团队
的一些主要区别。
由上表可知，在传统组织中进行地队建设将不得不面临着一系列行为方式的
激荡与改变，在这一过程中，团队建设可能会碰到很多阻力。如，成员可能会因
为害怕责任、害怕未知、害怕改变等而拒绝新的团队行为方式；领导也可能会因
为可能的权力变小而拒绝许诺弃严厉近年等。这时需要运用一系列手段来促进团
队的成长。
团队组建期
发布时间：2007-11-15 21:54:54浏览次数：63文章评论：0
在一个组织中组建团队一般有两种可能：一是建立以团队为基础的组织，即
以团队为整个组织的运行基础；二是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时
采用团队的形式。其特点是，团队的目的、结构、领导都不确定。团队成员各自
摸索群体可以接受的行为规范。当团队成员开始把自己看作是团队的一员时，这
个阶段就结束了。
在这个阶段，主要应完成以下两方面的工作：一方面是形成团队的内部结构
框架，另一方面是建立团队与外界的初步联系。
1、形成团队的的内部结构框架
团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范
等。在其形成过程中，下列问题是我们必须要明白的。
（1）是否该组建这样的团队？
（2）团队的任务是什么？
（3）团队中应包括什么样的成员？
（4）成的角色分配如何？
（5）团队的规模要多大？
（6）团队生存需要什么样的行为准则？
2、建立团队与外界的初步联系
主要包括：（1）建立起团队与组织的联系；（2）确立团队的权限；（3）建
立对团队的绩效进行要考评、对团队的行为进行激励与约束的制度体系；（4）建
立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系
，努力与社会制度和文化取得协调等。
在团队组建之初，团队成员比较关注所要做的工作的目标和工作程序。
在人际关系的发展方面表现为，成员之间相互了解和相互了解和相互交往，
彼此号现出一种在一起的兴趣和新鲜感受。所有团队成员需要明白的是“人们对
我的期望如何？我如何才能融入团队？我们该做什么？有什么规矩？”
在行为方面则可能表现为：在完全了解情势之前，不会轻易投入；承受着可
能的对个人期望的模糊和不确定状况；保持礼貌和矜持，至少一开始不表现出敌
视态度等等。
如何开发团队的潜力
发布时间：2007-11-14 19:16:48浏览次数：58文章评论：0
●了解团队运作
团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你
而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。
1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。
2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。
3.切记成员间要彼此扶持。
4.将长程目标打散成许多短程计划。
5.为每个计划设定明确的期限。
6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。
7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。
8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。
9.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。
10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。
11.利用友谊的强大力量强化团队。
12.选择领导者时要把握用人唯才原则。
13.领导者需具备强烈的团队使命感。
14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。
15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。
16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。
17.密切注意团队成员缺少的相关经验。
18.应使不适任的成员退出团队。
19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。
●设立一支团队
成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和
足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。
20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。
21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。
22.划的失败危及整体计划的成功。
23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。
24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。
25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。
26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。
27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。
28.赋予团队自己作决策的权力。
29.鼓励团队成员正面积极的贡献。
30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。
31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。
32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。
33.鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。
34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。
35.确定团队和客户经常保持联系。
36.以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。
37.想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。
38.倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所
行动。
●提升团队效率
团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你
必须了解团队的能力，以确保团队的成功。
39.协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。
40.找出可建设性地利用冲突的方法。
41.记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心──这是每个人应得的福利。
42.若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析。
43.如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政策”。
44.要求提出问题的人解决问题。
45.安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展。
46.使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。
47.保持团队成员间的熟稔，以易于沟通。
48.设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。
49.鼓励同事间*的沟通活动。
50.建立最适合的通讯科技系统，并经常更新。
51.实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。
52.尽可能多地授权给团队成员。
53.事先于会前发出议程，预留时间给与会者准备。
54.培养所有对团队有益的关系。
55.努力保持团队内外关系的均衡与平稳。
56.确定所有相关人士都能听到、了解好消息。
57.倘有麻烦在团队关系中发酵蕴酿，要尽快处理。
58.安排团队与机构的其它部门作社交联谊。
59.找出你与“大佬”保持联系的最佳通讯科技。
60.要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。
61.谨慎分派角色以避免任务重复。
62.找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。
63.一定要找有经验的人解决问题。
64.分析团队成员每个人所扮演的角色。
65.脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创
意的流动也会因此停止。
66.公平对待每个成员才能避免怨恨。
67.确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错。
68.告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气。
69.尊重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人。
70.避免和团队成员有直接的冲突。
71.记住采用对事不对人的处事态度。
72.确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。
73.先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再
励。
74.确信团队成员皆了解团队中的其它角色。
75.计算品质的成本之前，先计算失败的成本。
76.针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。
●为未来努力
为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之一
。可运用一些适当的技巧，推动团队向更大、更好的目标前进。
77.告知团队每位成员，在设定的标准中有哪些评量的项目。
78.确定所有改善措施及新订目标都持续进行着。
79.召开检讨会议前传阅所有相关资料及资料。
80.开检讨会时一定要避讳人身攻击。
81.记住关系会随时间改变。
82.避开低估或忽视坏消息的陷井。
83.每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步。
84.倾听受训者关于训练课程的回馈意见。
85.找到有最好设备的最佳训练场所。
86.聘请顾问设立公司内部的训练课程。
87.利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划。
88.每位团队成员都必须参与设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识。
89.允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作。
90.确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标。
91.一支没有“严峻”目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队。
92.设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。
93.避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。
94.指定某人监视市场上每一个相关变化。
95.随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内。
96.记住有某些人很害怕变革。
97.寻找能推动改革的团队成员。
98.每隔一段时间作一次生涯发展的评量。
99.记住：鼓励团队成员即是在帮助团队。
100.与团队同事就生涯规划达成一致意见，并给他们提供必要的协助。
101.团队解散后仍旧要与团队成员保持联系，因为你可能还会与他们再次合作。
如何培养团队的合作能力
发布时间：2007-11-30 8:47:58浏览次数：95文章评论：0
团队协作模式对个人的素质有较高的要求，除了应具备优秀的专业知识以外
，还应该有优秀的团队合作能力，这种合作能力有时甚至比你的专业知识更加重
要。作为团队中的一员，我们应该从哪几个方面来培养自己的团队合作能力呢？
1、寻找团队积极的品质
在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同。你应该去积极寻找团队成员
中积极的品质，并且学习它。让你自己的缺点和消*质在团队合作中被消灭。
团队强调的是协同工作，较少有命令和指示，所以团队的工作气氛很重要，它直
接影响团队的工作效率。如果团队的每位成员，都去积极寻找其他成员的积*
质，那么团队的协作就会变的很顺畅，团队整体的工作效率就会提高。
2、对别人寄予希望
每个人都有被别人重视的需要，特别是这些具有创造性思维的知识型员工更
是如此。有时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释放出无限的工作热情。并且，
当你对别人寄予希望时，别人也同样会对你寄予希望。
3、时常检查自己的缺点
你应该时常的检查一下自己的缺点，比如自己是不是还是那么对人冷漠，或
者还是那么言辞锋利。这些缺点在单兵作战时可能还能被人忍受，但在团队合作
中他会成为你进一步成长的障碍。团队工作中需要成员在一起不断地讨论，如果
你固执己见，无法听取他人的意见，或无法和他人达成一致，团队的工作就无法
进展下去。
团队的效率在于配合的默契，如果达不成这种默契，团队合作则可能是不成
功的。如果你意识到了自己的缺点，不妨就在某次讨论中将它就坦诚地讲出来，
承认自己的缺点，让大家共同帮助你改进，这是最有效的方法。当然，承认自己
的缺点可能会让你感到尴尬，但你不必担心别人的嘲笑，你只会得到他们的理解
和帮助。
4、让别人喜欢你
你的工作需要得到大家的支持和认可，而不是反对，所以你必须让大家喜欢
你。 除了和大家一起工作外，还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌
的关心一下大家的生活。总之，你要使大家觉得，你不仅是他们的好同事，还是
他们的好朋友。
5、保持足够的谦虚
团队中的任何一位成员都可能是某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦
虚。任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。你
可能会觉得在某个方面他人不如你，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项
上，只有这样才能看到自己的肤浅和无知。谦虚会让你看到自己的短处，这种压
力会促使自己在团队中不断地进步。