场景再现
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会议主持 ：今天把大家召集来，主要是讨论一下 架构师{林さん}辞职一事。
{与会者 惊叹、惊讶..............}
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会议主持 ：今天把大家召集来，主要是讨论一下 架构师{林さん}辞职一事。
{与会者 惊叹、惊讶..............}
会议者A ：不会吧，这么长时间的合作，不像辞职的原因。
会议主持 ：离职原因，老婆出国留学，自己也想出国深造，公司也做了挽留，但效果不大。
与会者A ：{林さん}不能走呀，现在几个项目的架构都在研发期间，他走了谁来接手？
会议主持 ：离职原因，老婆出国留学，自己也想出国深造，公司也做了挽留，但效果不大。
与会者A ：{林さん}不能走呀，现在几个项目的架构都在研发期间，他走了谁来接手？
与会者B ：对呀，外围客户都是{林さん}一人负责沟通、联系的，他走了客户怎么办？
与会者C ：由于先前架构设计缺陷，{林さん}作为中日窗口与日本团队协商、确认中，突然间框架设计者走了，没有比他更熟悉的
人了，后期工作由谁处理？
与会者D ：能不能公司出资帮{林さん}出国深造，但是出国期间还要负责处理公司相关事务？
与会者C ：由于先前架构设计缺陷，{林さん}作为中日窗口与日本团队协商、确认中，突然间框架设计者走了，没有比他更熟悉的
人了，后期工作由谁处理？
与会者D ：能不能公司出资帮{林さん}出国深造，但是出国期间还要负责处理公司相关事务？
{会议陷入了僵局...............}
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公司中的“中流砥柱”要走，看来对公司的震撼不小呀，不知道您是否遇到这“烦心事”。
不论公司最后决定如何，我始终坚信“这世上没有不可被代替的人，包括你，包括我，也包括他。”
因《马斯洛的需要层次理论》的存在，人员离开组织的理由，变得“通俗易懂”。{林さん}去美国深造，正是追求“自我实现”的最高需求。我不否认{林さん}的辞职是公司的损失、但是组织只能选择放手，“强扭瓜的不甜”的道理不容我过多赘述。
{林さん} 能力强、业绩突出，组织委派其要职、重任不足为奇，出现会议上的局面，应属于意料之中。细心的你会发现，与会者们都在强调{林さん}多么重要、多么关键、没有他多么糟糕，甚至还想方设法使其留下为公司所用；却没有一个人能冷静下来，分析一下{林さん}具体有哪些工作、掌控哪些公司资源、接触哪些客户、哪些急需处理的事。
→一份《工作清单》
→一份《现掌控公司资源清单》
→一份《关系人（客户）登记册》
→一份《待办事件备忘录》
上述的四份文件配发到与会者（A、B、C、D）， 每个人只处理其中一份，一个人的去留真能掀起那么大“浪花”吗？
一个人能做的事总是有限。
假说一个人能做的事是无限，就不会有组织、不会有分工、不会有合作、更不会有管理，一个人足可以做到，换句话说一个人就够了。
{林さん}能力强、效率高是公认的。但是任何一个小小的组织（与会者A、B、C、D）都会替代你所有的工作。
“ {林さん}走了”
固定思维的管理者，会挖空心思找到一个人补上去，所谓“一个萝卜一个坑”的思想。
冷静的管理者，会考虑用组织（多人）去替代一个人，毕竟成本有所增加，毕竟这样做大组织不会因一个人而瘫痪；毕竟这么优秀的一个人走掉了，用组织（多人）替代他是值得的。
冷静的管理者，会考虑用组织（多人）去替代一个人，毕竟成本有所增加，毕竟这样做大组织不会因一个人而瘫痪；毕竟这么优秀的一个人走掉了，用组织（多人）替代他是值得的。
有国际组织统计过 “96%的离职理由都是假的，只有4%才是值得相信的。”
★笔者有话
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我想奉劝哪些 身居要职、掌控组织“咽喉”的那些人，不要以为自己多么优秀、多么重要、组织没我不行， 就可以借此要求组织得到所谓 “应有报酬”。
找一个拥有你同样资质的人不好找，可以说“千古奇才”难遇。
但是代替你的不是人而是组织， “三个臭皮匠顶个诸葛亮”的道理大家耳熟能详，组织代替你一个人只能是 “有过之，无不及”。
你只能祈祷组织没有看到这篇文章，你还可以继续把组织“玩弄于鼓掌之间”
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刚刚初步，菜鸟征集中。。。。。。