（要求本团队成员向他们学习！！）
按各自兴趣*组合，实行朋辈互助、互学机制，使每个队员都能在同一个兴趣“工场”内找回失落已久的创新激情，获得课堂外的成长——
三个大学生创新团队的成长启示
本报记者 柯进 通讯员 耿俊伟 周前进 文/摄
同学们一起做实验（资料图片）
春日的武汉，大地回暖。在武汉喻家山下、正对着武汉光电国家实验室（筹）和正在建设的脉冲强磁场实验装置这两大*创新研究基地之间的一片区域，机器作业声撕破了喻家山昔日的宁静。作为华中科技大学优秀本科人才培养模式创新试验区标志性建筑的启明学院大楼，正在紧张施工。
按照规划，毗邻启明学院大楼，另外两大创新人才培养基地即将破土动工：一是由翰名教育科学基金会主席萧恩明捐资331万美元兴建的创新研究院大楼，另一个则是该校与武汉钢铁集团共建的联合实验室。
事实上，在几乎每所大学校园里，都存在大量形式多样的学生课外兴趣小组或团队组织。但是，相比之下，华中科技大学的几支学生团队，却最终成为一所大学本科人才培养模式创新的“官方”意志。其成长经历，将给其他高校提供怎样的启示？
2007年，比尔·盖茨为联创团队参赛选手颁奖。
冰岩作坊一个属于学生自己的兴趣“工场”
新学期开学的第二天，华中科大二年级学生小王吃完早饭准备上自习。他拿出手机，进入手机版华中大在线，轻点屏幕，很快查到可供自习的教室。
晚上9点，结束一天学习的小王回到宿舍，打开电脑登录华中大在线，一边浏览新闻网上的校园新闻，一边听着校园网上许巍的专辑《在路上》。喜欢追赶潮流的他，最近还经常登录华中大在线推出的教育网内首个基于Web2.0音乐站点DiggCD。刚成为一名Digger（“掘客”）的他，迫不及待地自制了两张个人专辑，并与十多位Digger分享……
在华中科大，像小王这样享受在线服务的校园网民有5万多人。而给众多“小王”们带来便捷生活的，不是别人，正是该校一个民间学生团队——冰岩作坊。
1999年7月，19岁的汪海兵结束了大二的学习。作为当时校学生记者团团长的他，正和几位骨干团员在京实习。一次郊游中，汪海兵向同伴提议组建一个贴近学生实际的校园网站。
当时，国内大多数报刊虽有自己的网站，但网络版报刊尚未发轫。想到实习机会的求之不得，汪海兵决定，以学校大力发展校园网为契机，组建一个网络新闻网站，为记者团学生提供更多实训机会。
但实际上，在很多人尚不清楚网络为何物的1999年，由几名学生白手起家组建网站确实不易。无论在技术上，还是网页制作，他们都没有现成经验可借鉴。为了尽快掌握网站建设技术，汪海兵等人自学数据库技术及程序设计知识，开始摸索组建网站。
时年8月，汪海兵等记者团骨干团员陆续返校。没等开学，他们就将创办网站的想法上报学校。很快，学校配备的房间、设备陆续到位。
至此，一个以汪海兵的网名“冰岩”命名的网站制作与维护团队宣告诞生。
2000年5月1日至7日，对于冰岩作坊来说，是段难忘的日子。因为，那段时间，汪海兵与队友靠一张小床轮流休息，完成了华中大新闻网的设计。
随后，在校党委宣传部和冰岩作坊的努力下，华中大新闻网升级并更名为华中大在线，除原有的新闻网外，新增资讯网、艺文网和思政网，2003年又新增子网，并在全国高校中首家推出网络电视台。至此，一个集新闻报道、资讯服务、视听娱乐、思政教育和网络电视于一体、页面日点击量达70余万人次的校园门户网站发展成型。
事实上，华中大在线的出世，给冰岩作坊团队的科技创新提供了一个实验平台。依托该平台，冰岩作坊一方面对网站的页面设计和后台程序进行更新维护，一方面陆续推出新的网络服务产品。此后几年里，网站陆续研制出二手市场、FTP搜索引擎、“我知道”校园信息互动问答平台、Smooth网络杂志发布系统、在线聊天器等一系列应用软件和系统平台。
冰岩作坊现任主管喻新波说，团队一直专注于互联网技术，致力于将国内外最新的Web技术引入校园，为师生提供最好的公共服务，推动团队实现更好的发展。而这些发端于兴趣、定位为服务的一系列创新，使冰岩作坊享誉校内外。如今，由学生自主开发的二手市场、FTP搜索引擎都已成了该团队的经典之作。
目前，二手市场有数千名信用用户，累计发布产品30万件。二手市场中的网络店铺，还集成了由冰岩团队自己研发的在线聊天系统，使买卖双方的网上交易更加便捷。由冰岩作坊研发的FTP搜索引擎，每天来自全国高校的查询量超过2万人次。该搜索引擎的原型系统主要开发者李旸，也因此被微软亚洲工程院录用。
值得一提的是，由该团队研发的“手机版华中大在线”，目前已全面投入使用。负责开发该技术的核心成员李仲辉说，由于学校教学楼承担着上课、自习、举办讲座的多重职能，学生上自习往往要找很多地方；图书馆在课间学生借书高峰时间，也会挤满查询图书的学生。而启用手机查询系统后，师生通过手机，就可便捷地查询自习教室和图书馆的相关信息。
不仅如此，华中大在线互动问答平台“I Know”（我知道）系统也已移植到手机平台上，一旦技术成熟，有望推广到兄弟院校。
学生们根据个人兴趣自主研发各种软件系统，既锻炼了学生的创新能力，又引来不少商家关注。2006年，湖北省邮
政发行中心有关人员专程登门，希望利用冰岩作坊研发的另一款软件技术——基于“Smooth技术”的电子杂志平台，共同开发一个利用网络技术展示纸媒品牌的电子杂志网站。不久，冰岩作坊在全国率先开发出以Web2.0相关技术为构架的电子杂志系统。这使得电子杂志实现了边下载边阅读，大大缩短了网络页面的等待时间。
如今，依托该技术，冰岩作坊已建成自己专属的网络杂志网站，并成功将全校十余份院刊、会刊搬上了网络。2007年，在与省内包括商业网站在内的各大网站同台竞技中，该杂志入选湖北十大网络品牌栏目。
随着大量新产品的问世，这个曾经专注于用户服务的学生团队，也由最初的3人，发展成含策划部、网页设计部、程序开发部3个核心部门的学生课外科技创新“工场”。与此同时，他们还先后承接了光明网湖北频道、武汉资讯网等网站的制作与维护工作。
丰富的业余科技创新实践，网罗并锻炼了一批对IT感兴趣的学生。如今，冰岩团队的近百名队员先后进入微软、IBM、明基、华为、腾讯、网易等知名IT企业工作，还有的出国、读研深造，也有的“下海”创业，成了创业明星。
联创队员租用微机房一周，熬夜备战。
Dian团队一个让学生找回激情的创新平台
与过去相比，2008年对于华中科大电信系刘玉教授来说，并无二致：每天不是从事日常教学，就是带领“童子军”开展业余科研。
但是，在她过去24年的教坛生涯里，2008年又是最不平凡的一年：这一年秋天，学校新建启明学院，启动了优秀本科人才培养模式创新试验区建设，刘玉被委任为启明学院副院长，其苦心经营的Dian团队成为首批进入启明学院的创新团队。
至此，Dian团队不仅由“地下”转入“地上”，而且有了校方颁发的正式“身份证”。
其实，Dian团队的出世纯属机缘巧合。2001年，刘玉在大学讲台上默默耕耘了17个春秋。多年来，虽然教学效果不错，但她总觉得自己的工作和生活一直平淡无奇。于是，她决定在学生培养方式上作点尝试。
能否将一些小课题交给本科生做？如果学生能在老师指导下完成课题，岂不是也能培养学生？
就这样，一个面向全校招聘本科生开展课外科研的计划，在刘玉心头萌生。当年12月，刘玉的“门生”招揽公告在校内传开。一些有兴趣的学生纷纷报名。
至今，刘玉仍庆幸自己当初的这个决定。因为，3名投入门下的本科生，编写出2万多行的软件代码，圆满完成了课题。这使刘玉生出无限感慨：本科生并不缺乏科研能力，他们缺的，只是机会和创新环境！
2002年3月，刘玉在网上开辟了一个名为“Dian”的科研论坛。随后，团队逐步向实体的团队转型，并被赋予了一个颇具学术味的名字：基于导师制的本科人才孵化站。
起初，刘玉将目光锁定在与企业的项目合作上。然而，现实比想象中更艰难：团队争取到的项目经费仅有2万元，而实际开支超过3万元。无奈之下，刘玉拿出7万元的个人积蓄，维持团队运转。
艰难的起步磨炼了队员的心性，也让他们倍加珍惜眼前的每次机会。虽然第一个研究项目——“计算机网络信息加密方法研究”的经费仅3.5万元，但培养了三代队员，取得两项国家发明专利，并在权威期刊发表了一篇论文。
和刘玉最初的设想一样，团队在与企业合作中，队员们的思维方式有了根本转变。电信系学生雷诚加入团队前参加过一些科技创新活动，自认为基础不错，但刚接触实际项目后，就感到压力很大。雷诚说，跟企业合作，客户都明确要求，产品须在市场中经过产品化检验后，项目才算最终结题。压力和兴趣驱使队员们一有闲暇就聚在一起探究。
2007年11月29日，第十届“挑战杯”全国大学生课外学术科技作品竞赛上，队员陈少明、陈建武等4名本科生设计的“多通道超声波无损检测系统”捧得特等奖，并获得一项国家发明专利。后来，该装置为合作方带来了相当可观的社会和经济效益。
在与企业合作的同时，团队还以社会需求和学科前沿为参照向学校等有关部门申请创新基金项目。2006年团队申请的11个“国家大学生创新性实验计划”项目中，前沿性的就占50％；校外科研经费从最初的5万元，增至2008年的156万元，单项经费达74万元；在已完成的60多个项目中，面向企业需求的近50项。
科研的大获成功，带动了创新人才培养。6年前，团队仅有5名队员；如今，在校正式队员达90余人，预备队员40余人，其中本科生超过80%；团队本科生以第一作者身份发表在权威及核心期刊上的论文20多篇，还有两名本科生走出国门参加国际会议；申请发明专利、国防专利和实用新型专利10项。
巧用现代信息技术，博采众家之长，是Dian团队保持旺盛创新力的窍门。由于长期指导他们的几位教师精力有限，团队于是推行开放式的导师制，让队员通过E-mail、QQ或MSN和电话等手段向同行请教。这样，团队的技术顾问遍布海内外。对此，队员们自豪地说：“再难的问题，我们都能从世界找到应答。”
朋辈激励和优势互补，是Dian团队走向成功的又一秘诀。在团队内部，有一个惯例：优秀的老队员担任新队员的“教练”。这种做法后来被专家称为“导生制”。
在运行上，由于Dian团队是一个学生课外兴趣小组，师资不足，因此团队尤其注重调动学生自我管理的积极性。项目组长不仅享有任务分配权，还有人事调配权，甚至财权。当发现知识不够用时，项目组长就依据队员的兴趣差异，组织“读书班”，让大家分头消化不同技术资料，然后相互授课，互相学习。
在人才培养上，除了训练队员的专业技能，队员道德教育也是团队工作的重点。其中，“树枝教育”颇为知名。2004年的一个
秋夜，大风吹落的枯枝败叶满地都是，刘玉和队员们开完例会回家。队员杨威跟在十多个队员后面，轻轻跳过横在路上的一根大树枝。见此情景，刘玉立即叫停所有队员，要求杨威把树枝搬开，并批评他说：你只管自己，怎么不想想后来人可能被绊倒？
挪开树枝后，杨威委屈地说：“我并非自私，也不是怕苦怕累，只是以前没人告诉我：遇到这样的事情，要为后来人考虑……”
“树枝事件”之后，刘玉觉得，在教会学生知识、技术的同时，更要用鲜活的事例告知他们，什么是对，什么是错，什么是责任、爱心和宽容。
2006年冬，中科院岩土所的科研人员对Dian团队的无线通讯项目进行现场测试。寒风中，队员孙静超悄悄自费买了两杯热腾腾的咖啡，送到测试人员手上。这让刘玉颇感欣慰：当年的“树枝教育”已在学生心里扎根。
6年过去。从这个团队走出的队员，已相继走入社会：有的被保送到海内外著名高校和科研院所深造，有的进入微软、思科、朗讯、中兴、百度、阿里巴巴、华为、大唐、普天等知名企业工作。
2006年，团队翻开了新的一页。刘玉等人申报的湖北省教改基金项目“基于项目的信息大类专业教育试点班组建”获准立项，一个20人的本科生班——“种子班”不仅首次有了独立的班级建制，而且学校还为其量身订制了一套特别方案：每年从全校信息类的优秀本科生以及Dian团队中遴选符合条件的队员，培养计划和教学计划单列，50%以上的教学内容是实践。
联创队员暑假在校外租民房搞研发。
联创团队一群IT“疯子”构筑的梦想乐园
联创是一个绝版，似曾相识，但无可复制。在华中大，学生们总乐意这样评价联创。
确实，联创是该校学生眼中一支神奇的团队。用电影《霸王别姬》中“不疯魔、不成活”这句话形容联创，似乎并不为过。
2008年7月4日至9日，在巴黎举行的微软“创新杯”全球大学生科技创新总决赛上，联创再次登上领奖台：由该团队潘婧、刘洋等4名队员组成的Unique Studio队，继2008年5月15日夺得中国赛区软件设计项目冠军后，首次代表中国闯入该项目世界前六名。而参加IT挑战项目的刘岩和王嘉辉，分获世界第三和世界第六。
在这项每年近20万学生参与的全球性赛事中，联创团队的最好成绩，是2007年陈志峰在韩国首尔夺得的IT挑战项目全球冠军。同年，联创团队作为该项目国家队出战首尔。
没有课余，也没有周末，连寒暑假也被集训挤满……这在许多人看来，无异于一种乏味的生活。但在联创团队队员眼里，这却是一种快乐。
2007年夏，武汉酷暑难耐。Dian团队指导教师刘玉去联创团队参观时发现：队员们蜗居在沁苑公寓顶楼的一间办公室里，几名男生干脆光着膀子搞研发；值班室内，多张行军床横七竖八地摆放着。据说，这是他们夜战时打盹的地方。
“如果Dian团队是一群许三多式的‘*’，那么联创团队就是一群痴迷于技术的‘疯子’。”刘玉说。
其实，对于联创队员来说，机遇源自勤奋。被队员戏称为“夜审”的通宵测试，是联创的创举：从晚上9点到次日早上6点，每个想加入联创的新人，都要面对长达十几页的英文试题测试。在这9小时中，不仅要测试应聘者的快速学习能力、解题能力和英语运用能力，而且还要考查他们的意志力和协作精神。
因为，在这个自发性的团队里，“夜战”能力被认为是队员最基本的素质。2007年夺得微软创新杯IT挑战项目全球总冠军的陈志峰，在决赛阶段就是凭借非同一般的“夜间持续作战”能力，一连24小时连个盹儿都没打地完成比赛，为团队赢得了荣誉。
8年来，正是凭着这种对技术“疯魔”般的追求，联创先后在国内外众多IT赛事中技压群雄，成为该校最抢眼的学生创新团队之一。
桂冠的背后，无处不是荆棘。团队创立时，正值互联网业经历大悲大喜、大起大落的2000年。当时，该校机械学院大二学生刘铁峰和杨永智等几名痴迷IT的学生，雄心勃勃地创立了联创工作室，梦想由此走上创业之路。
这年暑假，工作室顺利找到一个为某单位设计软件的项目。遗憾的是，两个月后，设计并未获得对方认可，大家的付出一无所获。首战告败后，绝望弥漫着整个工作室。2000年秋，工作室在机械学院扶持下，成功承办校首届网络小姐大赛，其创新能力崭露头角。
2003年，工作室参加了由香港理工大学举办的大中华高校资讯科技大赛，并一举囊括大赛45％的奖项！
此后，在经济最困难时期，工作室一直租用学校家属区民房，一度连厨房都摆满了计算机。于是，团队负责人靠去校外网络培训公司上课挣钱来维持团队运转。为走出困境，团队开始瞄准由商业公司赞助的大型科技大赛，以获得宝贵的运转资金。
2004年，趋势科技公司举办百万程序大奖赛。在与北大、清华等高校选手同台较量中，联创用3天时间开发出一个符合市场需求的产品，获得最佳创新奖和8万多元奖金，这也是团队成立以来获得的最大一笔奖金。
以竞赛作为对外交往的桥梁，既提高了团队知名度、获得宝贵的研发资金，又锻炼了队员解决实际问题的能力。2005年，联创决定冲击全球最大的学生科技大赛——“微软创新杯全球大赛”。为此，他们选择最有可能获奖的Office设计比赛和IT挑战赛。经过半年多的准备，他们设计出“一键解决论文发表难题”的“Paper genius论文发布系统”，并摘得全球第三名。
此次比赛中，团队负责人杨永智意外结识了微软中国开发与技术合作部负责人。为了推动团队发展，他向该负责人倡议在高校建立创新联盟。最终，提议获得对方首肯。不久，联创成为全国第一个创新联盟示范团队。
随后，团队开始承接国外企业的外包项目。次年，队员陈志峰夺得微软创新杯IT挑战项目全球总冠军。这次夺冠使联创名声大振。不少企业的合作项目慕名而来。
事实上，联创与许多大学生团体一样，兴趣和共同的期许是其生存之基。只是，与一般团队不同，联创的团队文化处处透着年轻人的自信和张扬。比如，他们打出这样的口号：第二永远都不是我们的选择。更有甚者，他们的励志标语将这种张狂推向极致：别把自己当普通学生，否则，你就回去吧。实际上，8年来，每一届联创人都把联创当作一份事业，而非普通学生的兴趣小组。团队的老成员总会这样教导新人：“你们要趁早摆脱学生的稚气，做事力求专业。”
在这种团队文化熏陶下，几乎每位在联创工作过的队员都小有成就。2007年，队员陈奇在微软亚洲工程院实习期间，一周内独立完成了此前两名外校实习生两个月都未完成的某项程序设计；王山山进入联创不到两年，就荣获2006年微软“创新杯”虚拟视频游戏比赛中国区冠军、算法比赛全球第18名，并作为唯一的大学生代表应邀参加2006中国微软嵌入式开发者大会；余宙则率队参加2006微软“创新杯”IT挑战项目，夺得全球第八名，同时荣获微软最佳学生合作伙伴称号，受邀参加微软MVP全球峰会……
从大学生课外团队的角度考察，联创的成功是学生不经意间“玩”出来的。对此，华中科大校长李培根院士说：“一个学生团队之所以成功，得益于他们摈弃功利，从兴趣出发，通过科技创新活动释放出了巨大的创造潜能。”
无论冰岩作坊，还是联创团队，2008年9月6日对他们来说都是个特殊的日子：因为，这一天，一个以学生课外科技创新团队为重要载体、在管理、文化建设等方面倡导百花齐放且具有独立建制的学院——华中科大启明学院正式成立。
记者手记：同一种兴趣，共铸一个乐园
古希腊物理学家、数学家阿基米德说：给我一个支点，我就能撬动整个地球。其实，阿氏理论的逻辑要义是说，撬动地球不难，关键在于选好一个支点。
如果套用阿氏这一经典假说，观照华中科技大学3个代表性学生团队的发展轨迹，可以说，兴趣是这群年轻人撬动梦想的最好支点。联创团队也好，冰岩作坊、Dian团队也罢，之所以能在艰难的条件下终获成功，就在于共同的兴趣、爱好使一群有着创新志趣的青年人自发地聚集在一起，从事他们自认为有价值的事业。即便遇到再多的艰难险阻，也难以拆分这个由兴趣组合起来的事业共同体。
当然，这在一定程度上也是由青年学生自身特质所决定的。在欧美许多高校，学生们的创新思维并非来自教师单向度的课堂讲授，更多的是，来自不同国度、不同肤色、不同专业背景的学生，通过周末Party、论坛、社团等媒介，自发性地聚集在一起，交流、研讨各种感兴趣的问题。在那里，没有权威，没有知识的民族界分，每个人都可以*阐述自己的观点，即使观点幼稚，甚至离奇，也无伤大雅。在这种宽松*的环境里，每个学生都能获得课堂外的成长。而这种成长不单是知识的累积，而且在训练思维和拓展视界的过程中，完善了各自的知识结构。比如，在哈佛、斯坦福等大学，一些有着共同志趣的学生最终走在一起，或创业，或从事同一领域的科学研究。
同样，联创、冰岩作坊和Dian团队的成长，也不自觉地遵循了这种朋辈互学的传统法则。而且这些团队的发展还有一个重要因素就是，他们的成功很大程度上取决于其“野生”性。也就是说，这种“野生”性使团队在没有过多外部干预、纯凭团队成员*意愿、志趣自然生长的前提下，以一种松散形式存在着。这就决定了他们既可根据需要自主决定事业的发展方向，也能随时中止或调整目标。
毫无疑问，尊重学生的主创性，并不意味着高校在面对有迫切创新意愿的学生团队时，可以豁免为学生创造良好条件的责任和义务。华中科技大学借助启明学院这一优秀本科人才培养模式创新试验区，建立一个以学生团队为载体、具有独立编制的学院，可以说为当前高校探索创新人才培养模式提供了一个较好的突破口。
但值得研究的是，学校在扶持学生团队发展的同时，还需要直面这样一个现实问题：学校如何在管理和团队“野生”性之间找到一个最佳的平衡点，如何避免行政管理破坏学生团队组织的原生态生长的自然机理，使学生团队既可朝着培养创新型人才的方向发展，又不至于改变学生团队自身的成长特性。
事实上，在企业界，曾有过不少这样的教训。比如，中部某高新技术开发区一家原本靠自身能力发展起来的民营企业，发展前景一直看好。但是，当企业被纳入该地方*扶持范围后，企业迅速走向“下坡路”。究其原因，恐怕还是行政管理的预设性破坏了企业发展的自然机理。这种教训，对于启明学院的管理层和更多渴望在创新学生培养模式上走出一条新路的高校而言，迫切需要有清醒的认识和更多的耐心。
《中国教育报》2009年2月22日第3版