商业机器
IBM
经典发展之路探索
也许人们至今还在对
IBM
近十年间的
“
美妙转身
”
津津乐道。就是在这个黄金般的十年中，
IBM
找到并迅速抓住了新时代最炙手可热的两个
“S”——
软件（
Software
）和服务（
Service
），并用属于
IBM
的独特方式，一步步把自己的重心倚靠其上。故事的发展脉络一如
MBA
教科书中的经典案例一样标准。
无论是 IBM 苦心打造了十年的软件帝国，还是三年前那句响彻全球的 “ 电子商务随需应变 ” ，方向明确、目标清晰的 IBM 正用咄咄逼人的实际行动大声回答着以下的问题： IBM 从来不缺少变化，但为什么 IBM 的每次改变都能率先触摸到整个 IT 业的大方向？ IBM 也并非无懈可击，但为什么 IBM 每次都能找到恰当的方式掩盖弱点？
以这样的背景看， IBM 为其软件帝国所筑起的色彩斑斓的城堡，也许仅仅只是个驿站，更宏大的理想注定还在前方。
2004 年 1 月，美国拉斯维加斯。
这座闻名世界的赌城在这个月的
中旬忽然涌进了一大批身着套装、行色匆匆的白领人士，傅纯一就在这些人中间。傅纯一在五年前加入 Rational 公司，现在的身份是 IBM 大中华区软件部门的一名技术支持经理，当时，他刚刚跟随 Rational 一起加入 IBM 还不到一年。 “ 随便一个一起吃饭的同事都是有着许多年工龄的老 IBM 人，那种感觉真的很奇妙。 ” 傅纯一对记者回忆说。
那是 IBM 软件集团历史上第一次全球员工大会，来自全球约 1.6 万名销售和技术人员也历史性地聚集到了一起。 IBM 的董事会主席兼首席执行官萨姆 · 帕米萨诺（ Samuel J. Palmisano ）和 IBM 全球高级副总裁兼软件集团总经理史蒂夫 · 米尔斯（ Steve Mills ）都出现在大会现场，米尔斯甚至还亲自表演了拳击秀，在节目换场的时候他说： “ 我们今天就身处在软件市场的 ‘ 拳击台 ’ 上，客户驱动的时代正在取代产品驱动的时代，而 IBM 软件惟一能做的就是迎接新的挑战。 ” 这一天也宣告，在 2002 年的 “ 电子商务随需应变 ” 之后， IBM 规模最大的部门调整和又一次 “ 战略转型 ” 正式开始了。
转型，又是转型
人们似乎早就对 IBM 的 “ 转型 ” 司空见惯了，已经拥有近百年历史的 IBM 从来都不缺少变革。甚至从某种程度上说， “ 转型 ” 这个词现在已经成了 IBM 的标志之一，而被众多研究企业管理的学者拿来反复品味。即使在今天，许多人也许还在对 IBM 近十年间的 “ 美妙转身 ” 津津乐道。因为也就是在这个黄金般的十年中， IBM 找到并迅速抓住了在互联网时代中最炙手可热的两个 “S”—— 软件 (Software) 和服务 (Service) ，并用属于 IBM 的独特方式，一步步把自己的重心倚靠其上。而为什么这样的重大机遇每一次都会被 IBM 牢牢地抓在手里？ IBM 的方式又有哪些独特之处？
从 2004 年年初开始， IBM 正式宣布重塑软件部门的五大产品线，除了为 DB2 、 Lotus 、 Tivoli 、 WebSphere 、 Rational 各自赋予了鲜明的色彩形象以外，还在全球推出了面向 12 个行业的 62 个解决方案。更重要的是，在营销方式上， IBM 毅然摒弃了已经操控娴熟的 “ 以产品为中心 ” 模式，而转向 “ 以客户为中心 ” ，客户的位置又一次被 IBM 摆在了自己的视线焦点处，而上一次 IBM 这样做，还是其前任 CEO 郭士纳（ Louis Gerstner ）刚刚上任的时候，郭士纳重新把 IBM 拉回老传统：关注客户需求和应用，而不是技术本身。帕米萨诺曾这样评价郭士纳： “ 他带给 IBM 这样的理念：不要太沉迷于技术。 ”
博锐17
按照《纽约时报》年鉴中在总结郭士纳重新 “ 唤醒 ”IBM 的过程时所描述的那样，郭士纳在当时推行了三项具体的举措：一是建立了新的服务部门，这也就是现在为 IBM 贡献了超过 50 ％营收的 IBM 全球服务部（ IGS ），用于推销 IBM 大量的硬件、软件、咨询和维护服务；二是全面拥抱 “ 开放系统 ” 和标准协议，这给了 IBM 的软件以极大的拓展空间；三是在 1995 年决定拥抱互联网，将 IBM 融入 “ 网络计算 ” 。现在看来， IBM 软件部门在 1995 年作为一个独立的商务部门成立，不能不说是郭士纳深谋远虑的绝妙部署。
“ 对于 IBM 而言，软件只是基于硬件的产品的一部分。 IBM 虽然有很多软件，但从未将其视为一个独立的业务。相反，它们被埋没在 IBM 的硬件中，或作为附带功能销售。更糟糕的是，这些软件都仅在 IBM 自己的硬件平台上运行。 ” 美国人 Michael Cusumano 所著的《软件业的生存之道》（ The Business of Software ）一书中，详细记录了郭士纳当年的苦恼， “IBM 拥有 4000 个软件产品，每个都有不同的名字，由全球的 30 多个实验室开发。对于如何运作软件公司， IBM 当时没有一个成型的管理系统，也没有确定的模式，并且没有将软件作为独立产品进行销售的经验。 ”
这些困扰郭士纳的问题，从 1994 年末约翰 · 托马森（ John Thompson ）出任 IBM 软件业务负责人开始，逐渐得以一一解决。在接下来的两年中，托马森对管理系统进行了整合，将 IBM 原来的 60 多种软件品牌集中合并为 6 种，将全球 30 多个开发实验室削减为 8 个，开始把 IBM 几乎全部的资源都投入到互联网中间件和开放系统中，并雇佣了大批软件销售人员。与此同时，郭士纳下决心终止了 OS/2 的开发，承认与微软在 PC 平台上的竞争失败。 “ 其实现在想想，输得很没道理。从技术上说， 32 位平台，很领先，而当时的 Windows 还是 16 位的。 ” 在接受《互联网周刊》采访时， IBM 大中华区软件集体产品业务及市场营销总经理胡世忠感慨道， “ 也许是微软更懂得市场运作和营销。 ”
时至今日， IBM 软件部门的地位早已今非昔比，变成了 IBM 最富活力和发展潜质的部分。 IBM 大中华区副总裁及大中华区软件集团总经理宋家瑜不无骄傲地说道： “ 软件已经是我们的灵魂和神经，不再是硬件的附属。 ” 对于 IBM 而言，其软件十年的历程也是彻底改变其经营方式乃至思维方式的十年，软件在 IBM 的手中已经变成了衔接硬件和服务的核心环节，甚至 “ 变成了服务的武器 ” 。
无论是 IBM 苦心打造了十年的软件帝国，还是三年前那句响彻全球的 “ 电子商务随需应变 ” ，方向明确、目标清晰的 IBM 正用咄咄逼人的实际行动大声回答着以下的问题： IBM 从来不缺少变化，但为什么 IBM 的每次改变都能率先触摸到整个 IT 业的大方向？ IBM 也并非无懈可击，但为什么 IBM 每次都能找到恰当的方式掩盖弱点？
以这样的背景看， IBM 为其软件帝国所筑起的色彩斑斓的城堡，也许仅仅只是个驿站，更宏大的理想注定还在前方。
2004 年 1 月，美国拉斯维加斯。
这座闻名世界的赌城在这个月的
中旬忽然涌进了一大批身着套装、行色匆匆的白领人士，傅纯一就在这些人中间。傅纯一在五年前加入 Rational 公司，现在的身份是 IBM 大中华区软件部门的一名技术支持经理，当时，他刚刚跟随 Rational 一起加入 IBM 还不到一年。 “ 随便一个一起吃饭的同事都是有着许多年工龄的老 IBM 人，那种感觉真的很奇妙。 ” 傅纯一对记者回忆说。
那是 IBM 软件集团历史上第一次全球员工大会，来自全球约 1.6 万名销售和技术人员也历史性地聚集到了一起。 IBM 的董事会主席兼首席执行官萨姆 · 帕米萨诺（ Samuel J. Palmisano ）和 IBM 全球高级副总裁兼软件集团总经理史蒂夫 · 米尔斯（ Steve Mills ）都出现在大会现场，米尔斯甚至还亲自表演了拳击秀，在节目换场的时候他说： “ 我们今天就身处在软件市场的 ‘ 拳击台 ’ 上，客户驱动的时代正在取代产品驱动的时代，而 IBM 软件惟一能做的就是迎接新的挑战。 ” 这一天也宣告，在 2002 年的 “ 电子商务随需应变 ” 之后， IBM 规模最大的部门调整和又一次 “ 战略转型 ” 正式开始了。
转型，又是转型
人们似乎早就对 IBM 的 “ 转型 ” 司空见惯了，已经拥有近百年历史的 IBM 从来都不缺少变革。甚至从某种程度上说， “ 转型 ” 这个词现在已经成了 IBM 的标志之一，而被众多研究企业管理的学者拿来反复品味。即使在今天，许多人也许还在对 IBM 近十年间的 “ 美妙转身 ” 津津乐道。因为也就是在这个黄金般的十年中， IBM 找到并迅速抓住了在互联网时代中最炙手可热的两个 “S”—— 软件 (Software) 和服务 (Service) ，并用属于 IBM 的独特方式，一步步把自己的重心倚靠其上。而为什么这样的重大机遇每一次都会被 IBM 牢牢地抓在手里？ IBM 的方式又有哪些独特之处？
从 2004 年年初开始， IBM 正式宣布重塑软件部门的五大产品线，除了为 DB2 、 Lotus 、 Tivoli 、 WebSphere 、 Rational 各自赋予了鲜明的色彩形象以外，还在全球推出了面向 12 个行业的 62 个解决方案。更重要的是，在营销方式上， IBM 毅然摒弃了已经操控娴熟的 “ 以产品为中心 ” 模式，而转向 “ 以客户为中心 ” ，客户的位置又一次被 IBM 摆在了自己的视线焦点处，而上一次 IBM 这样做，还是其前任 CEO 郭士纳（ Louis Gerstner ）刚刚上任的时候，郭士纳重新把 IBM 拉回老传统：关注客户需求和应用，而不是技术本身。帕米萨诺曾这样评价郭士纳： “ 他带给 IBM 这样的理念：不要太沉迷于技术。 ”
博锐17
按照《纽约时报》年鉴中在总结郭士纳重新 “ 唤醒 ”IBM 的过程时所描述的那样，郭士纳在当时推行了三项具体的举措：一是建立了新的服务部门，这也就是现在为 IBM 贡献了超过 50 ％营收的 IBM 全球服务部（ IGS ），用于推销 IBM 大量的硬件、软件、咨询和维护服务；二是全面拥抱 “ 开放系统 ” 和标准协议，这给了 IBM 的软件以极大的拓展空间；三是在 1995 年决定拥抱互联网，将 IBM 融入 “ 网络计算 ” 。现在看来， IBM 软件部门在 1995 年作为一个独立的商务部门成立，不能不说是郭士纳深谋远虑的绝妙部署。
“ 对于 IBM 而言，软件只是基于硬件的产品的一部分。 IBM 虽然有很多软件，但从未将其视为一个独立的业务。相反，它们被埋没在 IBM 的硬件中，或作为附带功能销售。更糟糕的是，这些软件都仅在 IBM 自己的硬件平台上运行。 ” 美国人 Michael Cusumano 所著的《软件业的生存之道》（ The Business of Software ）一书中，详细记录了郭士纳当年的苦恼， “IBM 拥有 4000 个软件产品，每个都有不同的名字，由全球的 30 多个实验室开发。对于如何运作软件公司， IBM 当时没有一个成型的管理系统，也没有确定的模式，并且没有将软件作为独立产品进行销售的经验。 ”
这些困扰郭士纳的问题，从 1994 年末约翰 · 托马森（ John Thompson ）出任 IBM 软件业务负责人开始，逐渐得以一一解决。在接下来的两年中，托马森对管理系统进行了整合，将 IBM 原来的 60 多种软件品牌集中合并为 6 种，将全球 30 多个开发实验室削减为 8 个，开始把 IBM 几乎全部的资源都投入到互联网中间件和开放系统中，并雇佣了大批软件销售人员。与此同时，郭士纳下决心终止了 OS/2 的开发，承认与微软在 PC 平台上的竞争失败。 “ 其实现在想想，输得很没道理。从技术上说， 32 位平台，很领先，而当时的 Windows 还是 16 位的。 ” 在接受《互联网周刊》采访时， IBM 大中华区软件集体产品业务及市场营销总经理胡世忠感慨道， “ 也许是微软更懂得市场运作和营销。 ”
时至今日， IBM 软件部门的地位早已今非昔比，变成了 IBM 最富活力和发展潜质的部分。 IBM 大中华区副总裁及大中华区软件集团总经理宋家瑜不无骄傲地说道： “ 软件已经是我们的灵魂和神经，不再是硬件的附属。 ” 对于 IBM 而言，其软件十年的历程也是彻底改变其经营方式乃至思维方式的十年，软件在 IBM 的手中已经变成了衔接硬件和服务的核心环节，甚至 “ 变成了服务的武器 ” 。
根据
IBM
在今年
7
月
18
日发布的第二季度财报显示，其软件收入为
38
亿美元，少于硬件的
56
亿美元，更是绝难和服务的
120
亿美元相比，但软件的收入增长却达到了
10%
，增速甚至超过了
IGS
部门
6%
的数字。也就在这份财报发布一天之后，
IBM
宣布了对其
IGS
部门的重组计划，原任
IBM
高级副总裁兼全球服务部（
IGS
）执行总裁约翰
·
乔伊斯（
John Joyce
）离开了
IBM
。
按照 IBM 的部署，一个由 Rometty 、 Daniels 和 Moffat 等三位新晋升的高级副总裁组成的领导小组，将共同负责 IGS 的运营，并直接向帕米萨诺汇报。同时， IBM 还把 IGS 改组成更加明确的两大部分业务， “IT 服务 ” 业务和包含了商务咨询、战略及资产管理等服务的 “ 商业价值 ” 业务。
一座色彩斑斓的软件城堡
尽管 IBM 的软件产品早在上世纪 60 年代就已经运转在了 IBM 的大型计算机上，但这些软件被 “ 作为一种单独的商务对待，而不是仅作为硬件销售的陪衬 ” 还是 1995 年之后的事情。 “Lotus 的并购是 IBM 开始把软件当作一个独立的业务来运营的起点。我们花了很多钱买了当时最有名的软件公司，要知道那时候 Lotus 的营业额比微软还高。 ”IBM 大中华区软件集团市场总监左洪在接受《互联网周刊》采访时说， “ 目的之一是拿到最好的软件，学习做软件的模式，获得软件方面的营销经验；二来也是告诉世界，告诉我们的客户和股东， IBM 并不是随便玩玩的。也就是从那时开始， IBM 正式把软件当作一个主营业务来做。 ”
十年之后再来看当时的决定，除了对于 IBM 整个公司业务重心的转折意义之外， IBM 耗费十年时间、大量的人力和财力打造成型的软件帝国，不仅显著增强了 IBM 在软件和互联网服务器上的实力和*，同时也给 IBM 长久以来沉稳的大型机公司文化中加入了更多的活力色彩。 Michael 在他的书中这样评价道： “IBM 逐渐转变成了一家更有活力的销售硬件的软件和服务公司。 ”
而在 2004 年开始转向行业视角和 “ 以客户为中心 ” 的模式之后， IBM 的运转效率随之得以大幅提高。 “ 调整以前，我们的合作伙伴是按产品线划分的，每个产品线都有自己的经销商和解决方案合作伙伴。 ” 谈及始于 2004 年年初的那次定位调整，宋家瑜对记者说， “ 从那时开始，我们以前的合作伙伴体系要全部被打散，每个 IBM 软件经销商都可以卖全线的 IBM 软件产品和解决方案。 ”
实际上，在最近的两年间，越来越多的 IBM 解决方案中，其实都出现了好几个软件部门的产品的整合。 “ 原来软件部的销售叫 SAM （ Software Account Manager ），后来 Rational 并入 IBM 之后，渐渐就从 SAM 变成了 SSR （ Solution Sale Representative ）。虽然软件部提供五条产品线，但用户要的是最后的一个或几个解决方案。 ” 傅纯一告诉记者。其实这样的铺垫在当时傅纯一参加的拉斯维加斯大会中就已经出现了，当时 IBM 甚至还为员工提供了各种行业的培训课程。
从表面上看， IBM 对其五大软件产品所进行的色彩着力塑造也让更多的人从此改变了对 IBM 固有的深蓝形象。红色 Tivoli 、黄色 Lotus 、紫色 WebSphere 、绿色 DB2 和蓝色 Rational ，每种色彩寓意深刻，比如 Tivoli 选用红色就是为了警示用户安全管理的重要性。 “Tivoli 的性格很主动、有 ‘ 侵略性 ’ 。 ” 已经在 IBM 工作了十年，曾经在 Tivoli 部门中任职，从 2004 年 2 月开始出任 IBM 大中华区软件部信息管理总经理的金筠对记者这样说， “ 我在 Tivoli 一路走过来，今天回头去看，颜色是红的，但是我们有蓝色的心、或者蓝色的品牌。蓝真的对红挺好的，而红也确实慢慢沉淀下来，进入了蓝的血液。 ”
Tivoli 是继 Lotus 之后， IBM 在 1996 年以 7.43 亿美元收购的另一家比较大的公司。到今天为止， IBM 软件集团已经在十年的时间里收购了 43 家大大小小的公司，其中就包括先后两次共花了 20 亿美元收购的 Informix 和 2002 年用 21 亿美元现金买来的 Rational 。 IBM 以中间件的理念为核心构筑的五大软件产品家族至此已经完整，其中包含了数据库、管理、应用服务器、 BI 工具、基础设施平台等多个部分，已经是一种介于 “ 纯中间件 ” 产品和套装软件之间，更*、更丰富的 “ 大中间件 ” 范畴。再配以 Linux 穿针引线，辅之与硬件、服务等业务部门的整合，这使得 IBM 可以更加游刃有余地为用户搭建完整的电子商务基础设施平台。
“ 每一家公司买进来，根据其各自在市场上的特点，都是有针对性的。比如 Lotus 是针对微软的， Tivoli 针对 CA ， Informix 加强我们的 DB2 以针对 Oracle ，我们自己的 WebSphere 加上 Apache 服务器也是直接和 BEA 相对。 ” 胡世忠说。另外还有这样一个说法在业界流传。当时为了抢占年销售额高达 500 亿美元的企业软件市场， IBM 针对 Oracle 的所有产品，都分别推出了相应的数据库、企业应用以及电子商务构架软件，并用 “ 蓝色伙伴 ” 策略来广交盟友。 IBM 一向被称为 “ 蓝色巨人 ” ，而 Oracle 当年的许多竞争对手如 SAP 、 Siebel 、 Peoplesoft （后两家公司已经被 Oracle 收购）的公司标识恰恰也是蓝色，因此有分析家将 IBM 的行动称为 “ 蓝色诡计 ” 。
“ 骨子里就觉得
自己是家伟大的公司 ”
但在左洪看来，这样的说法显然不符合 IBM 的文化和性格。 “ 如果你身处 IBM 这样的公司氛围里面，会有很强烈的感觉是要去做行业领先的、有领导性的事情，而不是做 ‘ 我也是 ’ 的事情。 IBM 在骨子里就对自己有种要求，不甘于平庸，不会去做别人做过的事情，骨子里就觉得自己是家伟大的公司。 ”
“ 作为世界 IT 领域内最大的公司，在带领行业往前走的时候，必须要去做别人不敢尝试的事情，去解决别人解决不了的问题。 ” 左洪告诉记者，其实软件集团的那些收购都是 IBM 在朝着高附加值、价值链高端的方向前进的例证， IBM 历史上也是这么做的，一直希望能做更先进、更复杂、更有难度的事情。而且在操作环节， IBM 的文化又和软件领域内的其他几家大公司有些不同， “Oracle 是销售文化，微软是营销文化， IBM 会相对平衡一些。而且重要的是， IBM 没有创始人现象，因为 Oracle 和微软都有很明显的个人形象存在。离开了创始人的公司，公司文化会发生一些微妙的变化，会变得平和。 ”
按照 IBM 的部署，一个由 Rometty 、 Daniels 和 Moffat 等三位新晋升的高级副总裁组成的领导小组，将共同负责 IGS 的运营，并直接向帕米萨诺汇报。同时， IBM 还把 IGS 改组成更加明确的两大部分业务， “IT 服务 ” 业务和包含了商务咨询、战略及资产管理等服务的 “ 商业价值 ” 业务。
一座色彩斑斓的软件城堡
尽管 IBM 的软件产品早在上世纪 60 年代就已经运转在了 IBM 的大型计算机上，但这些软件被 “ 作为一种单独的商务对待，而不是仅作为硬件销售的陪衬 ” 还是 1995 年之后的事情。 “Lotus 的并购是 IBM 开始把软件当作一个独立的业务来运营的起点。我们花了很多钱买了当时最有名的软件公司，要知道那时候 Lotus 的营业额比微软还高。 ”IBM 大中华区软件集团市场总监左洪在接受《互联网周刊》采访时说， “ 目的之一是拿到最好的软件，学习做软件的模式，获得软件方面的营销经验；二来也是告诉世界，告诉我们的客户和股东， IBM 并不是随便玩玩的。也就是从那时开始， IBM 正式把软件当作一个主营业务来做。 ”
十年之后再来看当时的决定，除了对于 IBM 整个公司业务重心的转折意义之外， IBM 耗费十年时间、大量的人力和财力打造成型的软件帝国，不仅显著增强了 IBM 在软件和互联网服务器上的实力和*，同时也给 IBM 长久以来沉稳的大型机公司文化中加入了更多的活力色彩。 Michael 在他的书中这样评价道： “IBM 逐渐转变成了一家更有活力的销售硬件的软件和服务公司。 ”
而在 2004 年开始转向行业视角和 “ 以客户为中心 ” 的模式之后， IBM 的运转效率随之得以大幅提高。 “ 调整以前，我们的合作伙伴是按产品线划分的，每个产品线都有自己的经销商和解决方案合作伙伴。 ” 谈及始于 2004 年年初的那次定位调整，宋家瑜对记者说， “ 从那时开始，我们以前的合作伙伴体系要全部被打散，每个 IBM 软件经销商都可以卖全线的 IBM 软件产品和解决方案。 ”
实际上，在最近的两年间，越来越多的 IBM 解决方案中，其实都出现了好几个软件部门的产品的整合。 “ 原来软件部的销售叫 SAM （ Software Account Manager ），后来 Rational 并入 IBM 之后，渐渐就从 SAM 变成了 SSR （ Solution Sale Representative ）。虽然软件部提供五条产品线，但用户要的是最后的一个或几个解决方案。 ” 傅纯一告诉记者。其实这样的铺垫在当时傅纯一参加的拉斯维加斯大会中就已经出现了，当时 IBM 甚至还为员工提供了各种行业的培训课程。
从表面上看， IBM 对其五大软件产品所进行的色彩着力塑造也让更多的人从此改变了对 IBM 固有的深蓝形象。红色 Tivoli 、黄色 Lotus 、紫色 WebSphere 、绿色 DB2 和蓝色 Rational ，每种色彩寓意深刻，比如 Tivoli 选用红色就是为了警示用户安全管理的重要性。 “Tivoli 的性格很主动、有 ‘ 侵略性 ’ 。 ” 已经在 IBM 工作了十年，曾经在 Tivoli 部门中任职，从 2004 年 2 月开始出任 IBM 大中华区软件部信息管理总经理的金筠对记者这样说， “ 我在 Tivoli 一路走过来，今天回头去看，颜色是红的，但是我们有蓝色的心、或者蓝色的品牌。蓝真的对红挺好的，而红也确实慢慢沉淀下来，进入了蓝的血液。 ”
Tivoli 是继 Lotus 之后， IBM 在 1996 年以 7.43 亿美元收购的另一家比较大的公司。到今天为止， IBM 软件集团已经在十年的时间里收购了 43 家大大小小的公司，其中就包括先后两次共花了 20 亿美元收购的 Informix 和 2002 年用 21 亿美元现金买来的 Rational 。 IBM 以中间件的理念为核心构筑的五大软件产品家族至此已经完整，其中包含了数据库、管理、应用服务器、 BI 工具、基础设施平台等多个部分，已经是一种介于 “ 纯中间件 ” 产品和套装软件之间，更*、更丰富的 “ 大中间件 ” 范畴。再配以 Linux 穿针引线，辅之与硬件、服务等业务部门的整合，这使得 IBM 可以更加游刃有余地为用户搭建完整的电子商务基础设施平台。
“ 每一家公司买进来，根据其各自在市场上的特点，都是有针对性的。比如 Lotus 是针对微软的， Tivoli 针对 CA ， Informix 加强我们的 DB2 以针对 Oracle ，我们自己的 WebSphere 加上 Apache 服务器也是直接和 BEA 相对。 ” 胡世忠说。另外还有这样一个说法在业界流传。当时为了抢占年销售额高达 500 亿美元的企业软件市场， IBM 针对 Oracle 的所有产品，都分别推出了相应的数据库、企业应用以及电子商务构架软件，并用 “ 蓝色伙伴 ” 策略来广交盟友。 IBM 一向被称为 “ 蓝色巨人 ” ，而 Oracle 当年的许多竞争对手如 SAP 、 Siebel 、 Peoplesoft （后两家公司已经被 Oracle 收购）的公司标识恰恰也是蓝色，因此有分析家将 IBM 的行动称为 “ 蓝色诡计 ” 。
“ 骨子里就觉得
自己是家伟大的公司 ”
但在左洪看来，这样的说法显然不符合 IBM 的文化和性格。 “ 如果你身处 IBM 这样的公司氛围里面，会有很强烈的感觉是要去做行业领先的、有领导性的事情，而不是做 ‘ 我也是 ’ 的事情。 IBM 在骨子里就对自己有种要求，不甘于平庸，不会去做别人做过的事情，骨子里就觉得自己是家伟大的公司。 ”
“ 作为世界 IT 领域内最大的公司，在带领行业往前走的时候，必须要去做别人不敢尝试的事情，去解决别人解决不了的问题。 ” 左洪告诉记者，其实软件集团的那些收购都是 IBM 在朝着高附加值、价值链高端的方向前进的例证， IBM 历史上也是这么做的，一直希望能做更先进、更复杂、更有难度的事情。而且在操作环节， IBM 的文化又和软件领域内的其他几家大公司有些不同， “Oracle 是销售文化，微软是营销文化， IBM 会相对平衡一些。而且重要的是， IBM 没有创始人现象，因为 Oracle 和微软都有很明显的个人形象存在。离开了创始人的公司，公司文化会发生一些微妙的变化，会变得平和。 ”
其实
IBM
大中华区总裁周伟在很多场合也讲过，
IBM
的文化归结为一点，就是高绩效文化，这也是郭士纳推崇备至的经典理论。
“
最优秀的公司*会给自己的公司带来高绩效的公司文化。作为
IBM
的*，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队，并创立高绩效的企业文化。
”
郭士纳认为，
“
拥有高绩效文化的公司，一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚度也会很高。
”
“ 我的决定很清楚，要在 IBM 退休。 ” 金筠对记者直言， “ 周伟经常会和我们说一句话， ‘IBM 要做一家受人尊敬的公司。 ’ 这句话非常重要。对我来讲，人生的目标有两个：一辈子了无遗憾、衣食无忧；并且要能受人尊敬。其实是看似简单的目标，但你要做到很多很多才能达到这样一个结果。 IBM 可以让我达到目标。 ”
除了忠诚度以外，这种文化氛围所具备的包容性同样是很重要的一方面。据胡世忠介绍， Lotus 在纳入 IBM 旗下的 10 年间，双方互相学到了对方的很多东西。 “IBM 学会了软件公司的运作方式、发展思路以及软件业的游戏规则，而 Lotus 也吸收到了像 IBM 这样的大公司的业务流程、组织结构和管理等经验。 ” 胡世忠对记者说， “ 不过， Lotus 在刚刚进入 IBM 之后的前 5 年间，几乎没有受到 IBM 方面的任何打扰，除了每年庞大的研发投入以外。 ” 这让 Lotus Notes 仍然保留了自己独特的气质。
胡世忠是在 1996 年年底加入 IBM 软件集团的，他说，他一步步看着这里的文化氛围逐渐丰富多彩起来。 “Rational 的技术氛围很浓，多数人都是工程师出身，斯文一些； Lotus 就很多姿多彩，活跃一些； Informix 的人给我的感觉是做每一件事都好像要去打架一样，这可能是和他们的产品要求和市场局面有关，数据库是个竞争很激烈的市场。 IBM 软件集团现在的五个品牌，各种文化纷呈，当然其中还都会有一些 IBM 的文化融在其中。 ”
十年之后的新航程
《商业周刊》发表在今年 4 月 18 日的封面文章《超越蓝色》中这样写道： “ 虽然帕米萨诺要隔着厚厚的眼镜片看这个世界，但他绝非目光短浅之人。他正期望在今后 10 年内，他所倾心打造的全新的商业咨询和外包服务部门，将会成长为年收入达 500 亿美元的庞然大物。 ” 按照 IGS 目前的规模和增长速度，要想实现这样的目标，几乎是轻而易举的事。
博锐7
在发布今年第二季度财报时，帕米萨诺说： “IBM 在本季度已经逐渐进入了稳定增长的状态。特别是对于那些富有战略意义的高增长业务，比如企业绩效转型服务、软件、关键行业以及新兴市场等等，表现都相当不错，实现了两位数的收入增长。 ” 也正是在第二季度， IBM 和联想完成了个人电脑业务的合并，并且在欧洲实施了裁员，而且还对 IGS 进行了重组。帕米萨诺的目标很清晰， “ 我们致力于运用独一无二的高价值技术与解决方案，来帮助客户企业实现转型。 ”
但是《商业周刊》的高级记者 Steve Hamm 已经在《超越蓝色》中感叹道： “ 别在意什么计算机和技术服务了。 IBM 现在想要整合客户的运作流程，甚至是直接帮其运营一些管理机构。 ” 据说 IBM 这样的灵感是来自于两年前帕米萨诺和宝洁 CEO 雷富礼（ A.G. Lafley ）的一次商务会晤。当时雷富礼让帕米萨诺估计一下，在宝洁公司所拥有的 10 万名员工中，有多少是需要在其管理系统中的薪水册上登记的，帕米萨诺没作声。但雷富礼的回答让他非常震惊：宝洁只能管理员工总数的 1/4 。
这让帕米萨诺深受启发。当自己的客户有了新的需求出现，为什么 IBM 不去满足这些需求呢？于是在过去的两年间，帕米萨诺开始将这些想法融入到公司的发展战略中去，目光也渐渐不再仅仅盯住计算机产业。《商业周刊》认为，帕米萨诺开始重新定位 IBM 的发展，现在 IBM 不仅仅出售服务和 IT 技术，而且还在利用公司强大的资源优势，集结从软件程序员到 3300 名科研人员的整体力量，来帮如宝洁之类的客户解决问题，甚至是直接运营客户的机构，比如财务系统、客户关系管理以及人力资源管理系统等等。 “ 我们为客户的转型提供了基础。 ” 帕米萨诺这样说道。
以这样的角度看， IBM 软件在最近两年间一再强调的 “ 整合 ” 也就有了更明确的指向。在这样一个时间点上， IBM 十年来为其软件帝国所筑起的色彩斑斓的城堡，也许仅仅只是个驿站，更宏大的理想注定还在前方。但无疑， IBM 已经有了足够的底气和自信。在 2002 年年底 IBM 刚刚推出 “ 电子商务随需应变 ” 概念时有人曾问帕米萨诺， “ 当你从 IBM 退休的时候， IBM 仍然会是一家既卖硬件、软件，同时又提供服务的综合公司吗？ ” 帕米萨诺回答说： “ 如果你回头看 IBM 在过去十年里奠定的经营准则，你就知道答案是什么了。我们是一家以客户为导向、核心技术立本的公司。 ”
“ 我的决定很清楚，要在 IBM 退休。 ” 金筠对记者直言， “ 周伟经常会和我们说一句话， ‘IBM 要做一家受人尊敬的公司。 ’ 这句话非常重要。对我来讲，人生的目标有两个：一辈子了无遗憾、衣食无忧；并且要能受人尊敬。其实是看似简单的目标，但你要做到很多很多才能达到这样一个结果。 IBM 可以让我达到目标。 ”
除了忠诚度以外，这种文化氛围所具备的包容性同样是很重要的一方面。据胡世忠介绍， Lotus 在纳入 IBM 旗下的 10 年间，双方互相学到了对方的很多东西。 “IBM 学会了软件公司的运作方式、发展思路以及软件业的游戏规则，而 Lotus 也吸收到了像 IBM 这样的大公司的业务流程、组织结构和管理等经验。 ” 胡世忠对记者说， “ 不过， Lotus 在刚刚进入 IBM 之后的前 5 年间，几乎没有受到 IBM 方面的任何打扰，除了每年庞大的研发投入以外。 ” 这让 Lotus Notes 仍然保留了自己独特的气质。
胡世忠是在 1996 年年底加入 IBM 软件集团的，他说，他一步步看着这里的文化氛围逐渐丰富多彩起来。 “Rational 的技术氛围很浓，多数人都是工程师出身，斯文一些； Lotus 就很多姿多彩，活跃一些； Informix 的人给我的感觉是做每一件事都好像要去打架一样，这可能是和他们的产品要求和市场局面有关，数据库是个竞争很激烈的市场。 IBM 软件集团现在的五个品牌，各种文化纷呈，当然其中还都会有一些 IBM 的文化融在其中。 ”
十年之后的新航程
《商业周刊》发表在今年 4 月 18 日的封面文章《超越蓝色》中这样写道： “ 虽然帕米萨诺要隔着厚厚的眼镜片看这个世界，但他绝非目光短浅之人。他正期望在今后 10 年内，他所倾心打造的全新的商业咨询和外包服务部门，将会成长为年收入达 500 亿美元的庞然大物。 ” 按照 IGS 目前的规模和增长速度，要想实现这样的目标，几乎是轻而易举的事。
博锐7
在发布今年第二季度财报时，帕米萨诺说： “IBM 在本季度已经逐渐进入了稳定增长的状态。特别是对于那些富有战略意义的高增长业务，比如企业绩效转型服务、软件、关键行业以及新兴市场等等，表现都相当不错，实现了两位数的收入增长。 ” 也正是在第二季度， IBM 和联想完成了个人电脑业务的合并，并且在欧洲实施了裁员，而且还对 IGS 进行了重组。帕米萨诺的目标很清晰， “ 我们致力于运用独一无二的高价值技术与解决方案，来帮助客户企业实现转型。 ”
但是《商业周刊》的高级记者 Steve Hamm 已经在《超越蓝色》中感叹道： “ 别在意什么计算机和技术服务了。 IBM 现在想要整合客户的运作流程，甚至是直接帮其运营一些管理机构。 ” 据说 IBM 这样的灵感是来自于两年前帕米萨诺和宝洁 CEO 雷富礼（ A.G. Lafley ）的一次商务会晤。当时雷富礼让帕米萨诺估计一下，在宝洁公司所拥有的 10 万名员工中，有多少是需要在其管理系统中的薪水册上登记的，帕米萨诺没作声。但雷富礼的回答让他非常震惊：宝洁只能管理员工总数的 1/4 。
这让帕米萨诺深受启发。当自己的客户有了新的需求出现，为什么 IBM 不去满足这些需求呢？于是在过去的两年间，帕米萨诺开始将这些想法融入到公司的发展战略中去，目光也渐渐不再仅仅盯住计算机产业。《商业周刊》认为，帕米萨诺开始重新定位 IBM 的发展，现在 IBM 不仅仅出售服务和 IT 技术，而且还在利用公司强大的资源优势，集结从软件程序员到 3300 名科研人员的整体力量，来帮如宝洁之类的客户解决问题，甚至是直接运营客户的机构，比如财务系统、客户关系管理以及人力资源管理系统等等。 “ 我们为客户的转型提供了基础。 ” 帕米萨诺这样说道。
以这样的角度看， IBM 软件在最近两年间一再强调的 “ 整合 ” 也就有了更明确的指向。在这样一个时间点上， IBM 十年来为其软件帝国所筑起的色彩斑斓的城堡，也许仅仅只是个驿站，更宏大的理想注定还在前方。但无疑， IBM 已经有了足够的底气和自信。在 2002 年年底 IBM 刚刚推出 “ 电子商务随需应变 ” 概念时有人曾问帕米萨诺， “ 当你从 IBM 退休的时候， IBM 仍然会是一家既卖硬件、软件，同时又提供服务的综合公司吗？ ” 帕米萨诺回答说： “ 如果你回头看 IBM 在过去十年里奠定的经营准则，你就知道答案是什么了。我们是一家以客户为导向、核心技术立本的公司。 ”