讲CRM不提Siebel就跟讲木匠不提鲁班一样实在说不过去。我是从记者采访Siebel第一任中国区经理王强的文章中寻摸出来的。
王强说1995年Siebel公司推出的Siebel 95产品是第一款真正意义上的CRM产品。但这款产品是Siebel公司的第一款产品，打的是CRM的旗号。但CRM这个词，是Gartner提出的。
Siebel公司成立于1993年，也就是说Siebel 95研发了2年。虽说Siebel 95是第一款产品，但是Siebel在1993年创立的时候，却最早开发了一款销售自动化的产品。这款产品名称代号为OASIS，意思就是oralce automated sales information system，甲骨文销售自动化信息系统。为啥？因为Siebel本人过去是Oracle的销售副总裁。当时Oracle已经在开发ERP产品了，但 Siebel本人为了管理销售部门的销售人员还有销售线索跟踪情况急需一套IT工具，于是他就挤出销售费用做了这么一套，管理本部门还很有效，于是 Siebel本人想说服Larry Ellison在Oracle公司的层面上可以作为产品来对待。但Ellison显然不这么认为，Siebel觉得这是一块大金砖，老板不识货我就自己开干，反正已经是Oracle销售副总裁了，想必认识的客户不少，不愁找不到单子没饭吃。呵呵，为啥销售人员创业当老板的多，就是能从一开始就拿回真金白银来，研发人员往往刚创业的时候在拼命吃方便面住地下室熬夜敲代码打磨软件，这就是区别，一边在吃肉一边在挨饿，作为雇员，当然希望吃肉，雇员反正也不是老板，梦想也不能当饭吃，去他们一边吧。
话归正路，王强有句话：CRM诞生之前，有两个IT应用和客户有关，一个是SFA销售自动化，一个是CSS客户服务与支持。SFA管理客户的购买线索跟踪与订单直到成交，CSS是管理客户的支持工单和投诉。
但SFA和CSS都没有提到客户关系，更没有提到客户关系管理。Siebel本人也是做销售出身，做的那套系统也是最初为了管理他的销售员工和销售线索。
1998年，Siebel的软件卖疯了。因为美国的商业在1998年这个时间线上很多公司都已经是跨国公司了，就连我们中国那时候已经不少人上了网了，新浪、SOHU、网易、腾讯都在萌芽中重重欲动，IE浏览器、聊天室、个人网站、论坛、电子邮件已经被许多第一第二批网民熟知。想想，1998年离我们仅仅过去了10年，很多人都能记得起1998年中国IT业的情况。1998年的美国经济正处于互联网高峰期，上市神话不断涌现。不管是经济的顺风车，还是那时候的跨国公司都急需给空白一片的销售部门上一套管理系统，反正Siebel业绩增长迅猛。我一直纳闷，按说1998年的美国经济已经很发达了，怎么那么大全球的销售部门没有信息化工具呢，按说老外很喜欢按照流程来走而且搭配IT工具的呀？
王强提到：Siebel建立初期，所有的产品思路、应用方式都来自于oasis这款产品，来自于针对销售的管理、控制这个目的，目标就是实现对于销售流程的规范化管理。Siebel 95推出来的时候，虽然号称是CRM，但实质上还是更偏重于销售自动化。
因为Siebel本身就是销售起家的嘛，Siebel本身和老板闹翻自己独立创业，也不就是由于自己过去做销售副总裁的位置的时候用这套东西管理自己的团队很好使才出来单干的么？
主持人又接着问了一个问题：Siebel在推出第一款产品之后，业绩如何?是怎样从销售自动化产品过渡到真正的CRM产品呢?
王强的回答是：从1996年开始，Siebel公司以每年300%-500%的速度飞速发展，这种发展速度一直持续到2000年。2001年开始到现在，Siebel基本保持了平稳的发展，发展速度也减缓了下来。软件许可证(license)销售并没有太大的增长，公司也基本靠软件的维护和咨询服务来实现盈利。
我们知道，2000年，由于美国互联网泡沫破裂，拖累了所有IT行业都不景气了，Siebel减慢速度也在情理之中。但是王强并没有回答Siebel是怎样从销售自动化产品过渡到真正的CRM产品的。
在这里叉开一句：1999年，用友研发副总薛峰离开用友创业成立Turbocrm，同时国内还有一家成立的叫MyCRM。Mycrm在2004年易主，连年夺得国内CRM行业市场份额第一和客户满意度第一的turbocrm也在2008年回归用友，收购价仅在4000多万，而2007 turbocrm的年收入仅仅才1500万。让人吃惊兼摇头。而Siebel，早在2005年就被Oracle收购，和turbocrm回归用友一样的结局。CRM的扛大旗者salesforce也改行专心致志做force.com平台，CRM的业务功能早就不再继续精深发展了。从2004年看到 salesforce的热捧杀入SaaS市场的国内企业800crm、xtools，看着salesforce都转移重点作平台了，道路何方，扛大旗的标杆都没了，而阿里软件、金算盘、用友、金蝶全都杀入了SaaS市场，接下来该怎么走，颇为茫然。
话再归回正路。Siebel还没有决定进入中国市场，就被客户拉了进来。那是在2000年。客户就是上海通用。为啥？因为美国通用使用的就是Siebel。但是通用使用的是SAP R/3，而R/3也有销售管理模块，当然做的肯定不如Siebel精致了，当时很大分歧，但还是实施了Siebel。
但Siebel真的擅长客户关系管理？王强在体会Siebel是一家什么样的公司：Siebel注重短期利益驱动，强调使命感、紧迫感。从美国总部高层，到中国区的执行者，到底层的营销人员，都面临着同样的问题——我们今天作的事情，对于明天的生存是否有帮助?能否马上带来订单?对于季度末财报、业绩有没有帮助?如果没有，那么先求生存，不要谈长远的利益。首要任务是活下去，而不是发展下去。如果花很大心思、精力做的事情对公司明年的业绩、市场预期有帮助，甚至要等到后年才能开花结果，那么这个事情会被无限期顺延。Siebel(中国)一直以这样的模式——抓项目、搞销售、做好客户服务——发展起来的。就像是有经验的、高水准的猎手，凡是进入视线的猎物，基本上都做能到弹无虚发，但是并没有去主动寻着猎物的痕迹去追踪。2000年、2001年，凡是进入视线的项目基本没有失手。但是也从来没有去早期扶持过任何一个项目。在用户不知道CRM的时候，去普及、宣传，告诉他应该上马CRM项目。 Siebel(中国)从未做过这种工作。往往是甲骨文、SAP进行了宣讲，Siebel最后出击一发命中，拿下订单。在有竞争对手参与的情况下，Siebel并不惧怕，毕竟公司是做销售自动化业务起家的，有很多销售管理的经验，合理利用自己销售的策略，能够胜任各种攻坚战。但是除了每年拿下几个大额订单以外，Siebel没有去考虑如何深入行业、拓展市场。Siebel总部也采取了类似的态度，首先要解决的永远是这个季度的生存问题，我们能不能完成这个季度的任务。每星期都要审核销售状况，或许公司下个星期就会垮掉，所以不会去考虑下个月的发展问题。每个季度都有新人来、旧人走，甚至每个星期都能看出来一个人未来的方向、趋势。
现在一提起CRM，大家心目中就会想到怕销售人员突然跳槽然后什么客户信息都没留下，于是强迫销售人员必须留下客户档案，而且还必须留下和客户的每一次交谈内容，生怕跳走了不好接手。而客户，谁都知道是每个销售人员的命根，这自然抵制了。于是老板想留下全部信息，销售人员就玩猫和老鼠的游戏，而企业主要是靠销售拿回钱来，所以老板也不怎么敢动销售人员，于是双方不断拉锯博弈。而对于呼叫中心来说，正把不得一套软件呢，客户投诉需要流程流转到各个负责人的头上，客户支持工单希望记下来以后调出来，还可以统计每个人每天的工作量工作质量，客户回访有自动的调查模板，可以自动统计，何乐而不为呢？CRM，在大家认识当中就是这两个具体的东西。整天CRM、CRM喊惯了，却忘了客户、关系、管理这三个词。而大量的CRM软件却一直被企业内部员工使用，从未把客户纳入进来。关系本来是双方的双向的事情，现在却被内部单方使用，反而客户被晾在一边。
所以，CRM必然要走出来，打通企业内部和外部，让客户和企业人员在一个平台上平等的互相的互动与沟通交流讨论，从而奠定客户对企业的信任感和归属感，在这样的基础上才能谈论到关系谈论到关系的增进，更在这样的基础之上才能推动老客户愿意去推荐，愿意去影响新老客户，愿意去重复购买，最终帮忙企业盈利。
现在国内的CRM领域在分化，CRM热潮已经过去，许多人已经不需要借助这个头衔了。一部分人已经作为真正的呼叫中心建设商了，一部分人已经投入到纯粹的销售和市场营销策划中了，一部分人投入到了咨询领域做接触点管理做购买过程体验管理做购买关键时刻管理，一部分人搞了呼叫中心客服培训了，一部分人搞了销售基本流程管理规范培训了，一部分人做数据库营销数据分析了，一部分人做SaaS了，一部分人做ERP了，一部分人做OA了。
客户关系管理呢？谁还记得它到底真正应该怎么做应该能做到什么应该有什么价值吗？