第1章 人员管理
人员管理可以说是项目管理中最重要的一环，凝聚力强的团队更容易获得成功。就象拳头，要拽紧了打。
当你组建或加入了一个团队后，首先要融入或将团队凝聚起来。
这里空降型项目经理会比较难做，因为有可能会对你有抵触情绪，或者你实施的过程与之前的有矛盾，这就需要先了解组织文化和每个团队成员后再做决定。
理解组织文化：当前组织的过程；团队其他成员对项目的态度和信心；
了解团队成员：学历背景、工作经验、专业实力、个人性格与缺点、发展方向；
每个团队成员都会在团队中找到一个合适自己的位置，要让他们明确知道自己担当的角色。
管理优秀的人：
1. 不要形成微观管理过分的介入详细事情；
2. 评价过程和产品，而不是人；
3. 协调，而不是操纵；
4. 采用引导而不是控制的方式对人进行管理；
让优秀的人更优秀：
1. 制定个人发展目标(短期和长期)，定时自我评价；
2. 让团队成员了解个人时间的花费；
区分长期目标和短期目标：短期目标针对项目，长期目标针对基础理论。
能力框架的6要素：管理、技术、领导、领域、交流、通用/个人。
第2章 实施过程
软件过程(software process)是一个任务序列，通过这个任务序列来再预算内按时生产高质量软件产品。软件过程形成了团队所要做的全部工作的基础，通过了解软件过程，团队成员知道在什么时候做什么工作，为什么要在那个时候做那样的工作。
如何为自己的企业定制软件过程？定制软件过程，有两种方法：
- 剪裁过程：从广泛使用的软件过程中挑选一个，然后根据组织情况挑选出需要执行的活动
- 规定过程：根据组织情况，完全自主的拟定一套活动过程
什么样的软件过程才是最好的？选择软件过程需要考虑团队规模、项目时间长短和其他因素，还需要团队成员认可并能执行的。总之，适合团队使用的就是最好的。
软件过程评估(process assessment)，上面已经说明了如何定制软件过程和定制软件过程要考虑的问题，那么软件过程是不是一次就能制定好的呢？答案是否定的，软件过程的制定是需要一个完善的过程，如何完善？通过对已完成的项目进行总结(对项目活动期间的数据统计分析)，从中发现多余的过程或缺少的过程。
小结：软件过程是任何软件开发组织必要的，不执行的软件过程等于没有过程。
第5章 形成愿景
什么是愿景？愿景是一种对项目目标、前景、功能的蓝图，在愿景期，需要对项目的涉众、风险、需求、折衷、收益进行分析，只有充分了解这些会引起项目失败的原因后，才能让团队迎着预知的路通向成功。老话说得好：“知己知彼，百战不殆。”
5.1 分析涉众
步骤：
1. 列出所有的涉众。
2. 确定项目成功对每个个人和团体的影响。
3. 确定项目失败对每个个人和团体的影响。
4. 刺激开发团队及其他获益方的投入和贡献。
5. 降低项目失败对开发团队的影响，并缩小竞争对手的获利。
5.2 平衡对项目的需求
准则：
1. 时刻要牢记特性、资源、时间三角。
2. 在过程和项目中要认清生产率与质量的折中。
3. 考虑与项目决策并行的文化和技术之间的折中。
4. 平衡汇合时间和个人工作时间。
5. 总要在决策之前考虑折中问题。
5.3 评估项目风险
步骤：
1. 列出你认为可能影响项目的所有明显的风险。
2. 按最可能到最不可能的顺序给风险排序。
3. 根据风险所产生消极的影响，从大到小给风险排序。
4. 通过求和，合并步骤2和步骤3中的风险。
5.4 确定项目的回报
准则：
1. 公司的回报是所有项目的基础。
2. 客户要从你的项目中获取极大的利益。
3. 你的开发团队必须要被认为是一个强大的团队。
4. 你的团队所使用的范例和技术要使团队成员成为更加高级的专家。
5. 这个项目会在专业上带来个人和公司的进步。
6. 过程规范、软件测量和项目评价都将对公司和开发团队很有价值。
5.5 明确传达项目愿景
准则：
考虑涉众、风险、需求和项目的回报。
愿景要覆盖整个项目周期。
把你的愿景反复的、坚持的在你的团队中进行灌输。
给团队成员的不同愿景留有余地，只要他们不损害项目的成功。
将“寻找一条成功的出路”作为你的愿景的一部分。
当你修改了你的愿景，将新的愿景传达给你的团队。
将你的愿景形成文件，并列在软件开发计划的大纲中。
在愿景期，最重要的活动产出是软件项目大纲(SPO: Software Project Outline).