【心得均来源于笔者的亲身经历】
多个业务部门提需求，无统筹管理的牵头方或牵头方未履行统筹职责。
后果：
（1）项目进展缓慢，迟迟不能交付需求说明书。
（2）出现沟通障碍，遇事互相推诿，责权不明。
（3）开发人员介入需求研制过程的积极性降低。
理想中的解决办法：
（1）项目立项时非常明确的指出牵头部门，并明确牵头部门的职责。
比如，牵头部门需要组织各协办部门讨论需求，持续沟通，找出问题，并积极解决；建立例会制度，依据项目工期、紧张程序确定每周或每两周开例会，会后一定要发会议纪要，写明本周或本两周工作进展、遇到的问题、后续工作计划等。
（2）安排一名中层以上领导负责该项目，主要用于处理部门间协调、沟通问题。
事实表明，依靠小弟之间的沟通是很难就某事达成一致的。某次会议，如果是众小弟级别的成员参与，往往得不到什么重要的会议结论。众小弟一般都带着领导的托付而来，不会轻易答应对方什么，努力守住自己的底线。
如果有领导参与，一方面暗示了项目的重要性，另一方面也比较容易就某事达成一致，开会时能得到有用的会议结论。
（3）明确协办部门职责，并要求各协办部门安排一名中层或以下领导负责该项目。
若协办部门有了领导参与，就能大幅调动众协办小弟的积极性，毕竟能与绩效挂钩了。
（4）安排集中办公，开展需求研制工作。
很多人反对集中办公，认为费钱、费工。工作了8年，经历了大大小小的众多项目后，发觉集中办公有很大的优势，能大幅减少沟通成本，提高办事效率。零散办公时，不能确保各成员都专注于该项目本身，受打扰较多，很难提高效率，对项目的质量也有影响。