在2005年，W。Chan Kim和RenéeMauborgne出版了《蓝海战略》，该书的销量超过100万册，已成为参与制定业务战略的任何人的“必读”书。它的基本宗旨是持久的成功不是来自在拥挤的市场中竞争，而是来自创建自己无可争议的市场空间。该书基于对跨越100多年和30个行业的150项战略举措的研究。
您有沒有被困在这个零和游戏中，您发现自己陷入了血腥竞争的“红色海洋”中。就算您的公司今天可能获得了高收入和利润。您可以确定，在接下来的5年及以后的时间里，它将保持增长。但是，您现有和潜在的竞争对手呢？ 而那些提供与您在市场上类似的产品和服务的新进入者。如果将来他们的表现超越您，该怎么办？
蓝海战略意味着，一家提供独特而罕见的产品的公司通常会导致无可争议的市场空间，其竞争永远无法到达，最终竞争对手变得无关紧要。您可以“重构” 您的市场空间，创建一个新市场，以高度创新的方式增加价值，解决非用户的未满足需求，并且创造了需求，而不仅仅是满足了需求。
什么是策略画布？
战略画布（也称为Value Canvas或Blue Ocean Strategy Canvas）是一种战略工具，通过它我们可以了解特定市场分析所有在场公司提供的建议，而我们公司将通过新的建议书提供的建议价值产品，全部以一张图表表示，使我们能够一目了然地了解和欣赏市场战略概况与我们新提案的战略概况之间的差异。
策略画布 (Stratgy Canvas) 基本上是一种折线图，根据公司或组织的重要性来绘制功能/因素，然后叠加竞争对手或行业基准。这样，可以构建信息来帮助制定竞争策略。
制定蓝色战略的工具
本书中使用的一种技术是策略画布。这是一种简单但功能强大的可视化方法，其工作重点是如何抢夺和击败市场上存在的竞争对手
蓝海与红海
在蓝海市场上，一家公司将拥有更多的成功，更少的风险并增加利润。蓝海战略的目标是针对组织：
- 寻找和发展“蓝色海洋”（无可争议的不断发展的市场）
- 避免“红海”（过度发达，饱和的市场）。
在下面的示例中，我们可以看到航空业的战略画布；沿着底部的是考虑相对于其相对重要性绘制的因素：
在正常情况下，我们可能会考虑根据此基准计划自己的航空公司，以查看我们的不足之处，然后尝试“提高标准”以确保我们至少与基准相同或更好。这种思维被描述为“万无一失的”。声明背后的错误逻辑是--如果每个人都会走同样的道路，每个人都会取得更好的结果。显然，这不会发生。策略画布可以使我们交流完全不同的策略。
例如，如果我们在上面的图表上覆盖西南航空公司，则看起来像这样：
回到蓝海战略的构想，如果现在我们覆盖一个不同但相关的行业，例如乘车旅行（紅色线），我们可以看到一个潜在的机会可以利用。频繁离场是航空业普遍未曾考虑的领域。但是，通过限制枢纽的连通性，西南航空公司已经能够为其提供的有限航线提供频繁的出发地。因此，他们制定了蓝海战略。
蓝线是西南航空公司。我们可以立即在这里看到，西南航空制定了差异化的战略，他们削减了在整个航空业中被视为重要的基准的主要项目。这使他们可以大大降低服务成本，从而降低客户价格。如果正确描述了所提供的服务，并且客户确切知道他们将获得什么，这是一个很好的差异化策略。
回到蓝海战略的构想，如果现在我们覆盖一个不同但相关的行业，例如乘车旅行（灰色线），我们可以看到一个潜在的机会可以利用。频繁离场是航空业普遍未曾考虑的领域。但是，通过限制枢纽的连通性，西南航空公司已经能够为其提供的有限航线提供频繁的出发地。因此，他们制定了蓝海战略。
在上面的示例中，我们可以看到西南航空已经采用“乘车旅行”的思想为他们的战略创造了差异化领域
策略画布示例：蓝海策略画布
理解Strategy Canvas的最好方法是看一些Strategy Canvas的示例并开始自己绘制。现在，您可以使用Visual Paradigm的在线Strategy Canvas工具修改下面的Strategy Canvas示例。
策略画布的结构
战略画布是一种折线图，可根据公司的重要性绘制各种因素，然后覆盖竞争对手或产品替代方案，从而帮助我们制定竞争战略。它还用于说明公司如何改变重点以使其与竞争对手区分开来，并且目前不吸引任何客户进入该行业以成为客户。
策略画布是基本折线图，竞争因素沿x轴，提供水平沿y轴。
水平轴 –我们指出市场的属性或典型特征，以及我们的新价值主张的新属性。
垂直轴 –我们表示水平轴上每个属性的提供级别，较高级别表示该属性在我们的建议中对客户来说很重要，因此我们将投入更多的精力来开发它。
请参阅下面的ABC航空公司示例，以了解在蓝海运营的公司的价值曲线与红海解决方案的价值曲线的比较：
策略画布模板
一般策略画布模板
蓝海战略画布模板
