团队合作及团队合作培训游戏

时间:2022-09-26 08:04:09
 团队游戏:提高您的合作互信

一,同心圆

形式: 8人以上成行/组
时间成本: 15-20分钟

与会人员:所有团队成员

程序:
1 ,培训师让每组成员围成一个向心圆(同心圆) ,而培训师自己站在*来示

范。
2 ,培训师双手绕在胸前,作出以下的沟通对话。
培训师说: "我叫… … (自己的名字) ,我准备好了,你们准备好了没有" ?
全体学员回答: "准备好了" !
培训师: "我倒了" ?
全体学员回答: "倒吧" !
3 ,这时培训师整个身体完全倒在团队成员的手中,这时团队成员把培训师顺时

针(顺时针方向) )推动两圈。

4 ,在培训师做完示范之后,小组的每位成员都要来试一试。


二,踩报纸
团队游戏:踩报纸

站在一个单件的报纸
参加游戏人员在十人以上,在规定的时间(由讲师视人数多少而定)内全部站到

一开的报纸上, (特别说明,全部的脚不能站出报纸的边界)

变更名称:

( 1 )人数在十个人最适合
( 2 )参加者围成一个圆圈坐着。
( 3 )围个圆圈的时候,自己随即更换成右邻者的名字。
( 4 )当主持人问及"张三先生,你今天早上几点起床? "时,真正的张三不可

以回答,而必须由更换成张三的名字的人来回答: "恩,今天早上我第7点钟起床

!"。。。。。。
( 5 )当自己该回答时却不回答,不是自己该回答的人就要被淘汰。
( 6 )最后剩下的一个人就是胜利者。


改变位置:

1 ,十五位队员全部站成一排,再选出两个观察者,让他们看一分钟。不告诉他

们看什么。
2 ,看完后,让这两个人走出房间,暂时回避。里面的十五个队员中跳出四个换

位子。
3 ,观察员进来后要说出谁和谁换过位置,并说出原先的站位顺序。

需要:十个参加者,两个观察者。

 
名义排:

小组成员围成一圈,任意提名一位学员自我介绍单位,姓名,第二名学员轮流介

绍,但是要说:我是***后面的*** ,第三名学员说:我是***后面的***的后面的

*** ,依次下去… … ,最后介绍的一名学员要将前面所有学员的名字,单位复

述一遍。

号码顺序为:

十个人,各自发一个号码,按1-10的序号,然后蒙上他们的眼睛, 10个人不可以

说话,想办法按所给的序号排好队,用身体语言或手势等,打手势,然后摸对方

的手势如果真的不说话看不见有相当难度



三,解开手链

形式: 2组

时间成本: 20分钟

与会人员:所有团队成员

程序:
1 ,培训师让每组圈着站成一个向心圈。
2 ,培训师说:先举起你的右手,握住对面那个人的手;再举起你的左手,握住另

外一个人的手;现在你们面对一个错综复杂的问题,在不松开的情况下,想办法把

这张乱网解开
3 ,告诉大家一定可以解开,但答案会有两种。一种是一个大圈,另外一种是两

个套着的环。
4 ,如果过程中实在解不开,培训师可允许学员决定相邻两只手断开一次,但再

次进行时必须马上封闭。



四,捆绑

与会人员:所有团队成员分为2组
工具:绳子
程序:

一每一组组员围成一个圈圈,面对对方。主持人帮忙把每个人的手臂(亚美尼亚

)与隔壁的人绑在一起。
2 。绑好以后,现在每一组的组员都是绑在一起的,主持人想些任务要每组去完

成。

题目例子:吃午餐;包礼物;
完成个美术作品;帮每个组员倒水;


五,树和松鼠

时间成本: 10-15分钟

与会人员:所有团队成员

程序:
1 ) ,事先分组,三人一组, 3人以上成行/组。二人扮大树,面对对方,伸出

双手搭成一个圆圈;一人扮松鼠,并站在圆圈中间;培训师或其它没成对的学员担

任临时人员。
2 ) ,培训师喊"松鼠" ,大树不动,扮演"松鼠"的人就必须离开原来的大树,

重新选择其他的大树;培训师或临时人员就临时扮演松鼠并插到大树当中,落单的

人应表演节目。
3 ) ,培训师喊"大树" ,松鼠不动,扮演"大树"的人就必须离开原先的同伴重

新组合成一对大树,并圈住松鼠,培训师或临时人员就应临时扮演大树,落单的

人应表演节目。
4 ) ,培训师喊"地震" ,扮演大树和松鼠的人全部打散并重新组合,扮演大树

的人也可扮演松鼠,松鼠也可扮演大树,培训师或插其他没成对的人亦插入队伍

当中,落单的人表演节目。


六,迷失丛林

团队合作正被越来越多的人频繁的提及,也越来越受各类组织所重视。所有的应

聘宝典中必定会提醒你要加上一条:具有良好的团队协作精神。但是,倒是什么

是团队精神,皆又语焉不详。在集体主义占据主流的中国话语体系中,毫无棱角

的鹅卵石、标准紧固件(螺丝螺帽)就成了最好的注脚。但是,所谓团队精神是

否就是无条件放弃所有个性、成为“革命一块砖”、“哪里需要那里搬”?如果

不是,又如何将具有丰富个性的个体扭成一股绳,达成共同的目标?需要遵循怎

样的原则和程序?相信通过这个游戏,肯定会给你不少启迪。

依据游戏规则逐步展开游戏之后,讲师除了必要的场景氛围塑造和游戏规则讲解

外就不要过多的介入了。最轻松的氛围显露最真实的自我。在这个类似无领导小

组讨论的过程中,往往会呈现出众多另参与者事后都感到惊讶的各类表现。比如

有的成员能迅速成为团队的核心,让所有的人都跟着他的答案走;有的团队会出

现一个主持人,*的表决;有的人在讨论中遭受打击后或激烈反抗或成为犬儒

主义者,表现出远离团队的状态。

但是,这个游戏有一个最大的缺点或者是最大的优点,那就是不论是*或是民

主、不论是人人参与还是一人独断,对最后的成绩优劣并没有必然的联系。所以

说,这个游戏没有唯一的捷径,并不存在一种通用的解法,能让所以的团队运用

之后必然到达成功的彼岸。这正是其最迷人的一点,也是同现实最贴切的一点,

因为现实中也决没有放之四海皆可成功的秘诀。但是这点对游戏的操作者确是一

个很大的挑战。

多次的运作下来,大致根据实际需要,从以下几个角度来论证:

》沟通技巧:

在这种类似无领导小组讨论中,几乎每次都会出现群龙无首的局面,两人一堆、

三人一伙的讨论。这样的讨论先不论效果如何,浪费时间是肯定的,也无法形成

统一的团队意见。其实讨论或者说是高效会议的规则还是有章可循的,可参加亨

利*罗伯特的《议事规则》。主要原则就是大家都以主持人为对象发言、不可相互

争辩,充分保障每一个人的发言权,少数服从多数等。

》问题解决:

比如不要拘泥于具体的物品选择,而是先考虑逃生的策略问题,是选择原地等待

救援还是主动寻找生路。策略的选择决定了物品的优先顺序,比如指南针。

比如20/80原则,14样的物品一下子做出优先顺序还是比较困难的,可以先这些物

品进行分类,分为3类(最需要的,可能需要的,不太可能需要的)。这样每一类

就只有三到五样物品了,相对来说排序就简单很多了。

》个人与团队的关系

面对大家都不太确定的问题时,团队合作的成绩并不一定会超越各自行动。也就

是说1+1并不一定会大于2,甚至很多时候都会小于2。

都说每个中国人都是龙,但是三个中国人在一起就成了三条虫。但是更多的人都

是从内斗的角度理解这个。其实不仅内斗会影响团队成绩,相互谦让、不敢充分

表达个人意见也同样会。中国人都喜欢一团和气,觉得国外的议会经常吵的面红

耳赤,不成体统。殊不知,当面的、充分的争论可能影响一时的效率,但是在良

好的制度保证下反而能做出最符合大众利益的选择。

小贴士:

1、 通常最终得分可以以60分做为及格线,60分以上的生存概率就比较低了。通

常得分都在45到75分之间。

2、 游戏结束后,部分学员会对专家建议(也就是预设的标准答案)存有异议,

最常见的就是排第一位的大砍刀和排最后一位的指南针。我通常给予以下解释:

第一位:许多人将手枪而不是大砍刀,这就需要分析两者的优缺点了,主要是前

者的缺点和后者的优点。手枪,需要一定的技能而且子弹有限。而且就算是能碰

到猛兽,首要的选择还是不要主动攻击为好。大砍刀,进可攻退可守,使用简便

,可重复使用。还可开疆辟土,披荆斩棘,好处多多。

最后一位:毫无用处的指南针。这是一个策略问题,首先要考虑的是呆着不动等

待救援、还是主动杀出一条血路?通过比较,前者生存概率明显要高。既然呆着

不动,那指南针除了拿来缝衣服外,毫无作用。

以上个人拙见,欲知详情,可参考各类野外生存宝典。

3、 游戏过程中,最好多次倒计时报数,最后3分钟、最好1分钟、最后10秒……

,要让他们知道飞机马上要掉下来了,他们离死不远了。以便控制冗长的讨论。

4、 分组时最好每组人员能控制在5~8人之间,太多或太少都不利于讨论的深入

,也不利于展示个人在团队中的作用。

5、 在小组讨论过程中,应密切注意出现的各种情况,最好能把讨论中比较典型

的话记录下来。在分享的时候,原封不动的复述这些话往往能产生意想不到的效

果。因为在游戏的场景中,人们往往会展示出其最真实的人性和最极端的态度,

说出他们平时自己也感到不可思议的话语。



七,杀人游戏

游戏规则

 游戏概述:这是一个锻炼表达能力、判断力、观察力、思维能力和表演能力…

的游戏。每一个曾经参与游戏的人都会被它深深的吸引住。游戏的基础是彼此的

诚实和信任,以及对游戏的认真。

  游戏特点:

  1.简单易学:任何人只要明白规则或看别人玩过一盘,马上就会玩了。

  2.参与性强:只要认真对待所扮演的角色,无论是老朋友还是第一次见面的

新朋友,马上会“杀”成一片。

  游戏环境:

  室内室外均可,最好大家围坐一起。光线暗一点效果更好。

  游戏人物:

  法官:控制游戏进程的人。明确每个人的身份,要做到绝对公正。

  杀手:白天隐藏在好人中间;黑夜出来杀人。被杀后没有遗言,并不得再发

言。

  好人:白天和大家一起抓出坏人;黑夜闭眼,对杀手行凶完全不知;被杀后

有遗言,然后不得再发言。

  游戏规则:以9人为例

  1、根据人数准备好9张牌,按照不同的花色事前规定好法官1人、杀手2人、

好人6人。

  2、每人取一张牌,明确自己的身份,除法官外,不要让任何人知道。

  3、法官宣布:所有人闭上眼睛,杀手睁眼相互认识。

  4、法官知道谁是杀手后,宣布:杀手闭眼,所有人睁眼。

  5、下面开始个人发表意见,按照座位顺序依次发言,相互指正,找出坏人。

  6、所有人发言完毕后,被指正最多的人有一次为自己申辩的机会。

  7、申辩完毕后,大家举手投票决定是否处决这个人。没过半数则该人存活。

(接9)

  8、得票过半则处决,法官宣布亮牌,让大家明确是成功抓到一个杀手,还是

错杀一个好人。如错杀好人则有最后的遗言,杀手则没遗言。

  9、法官宣布天黑,所有人闭眼,杀手出来杀人。杀手用眼神相互交流,统一

杀害的目标,并用眼神告诉法官杀谁。

  10、杀手杀人完毕后闭眼,所有人睁眼。法官宣布哪个好人被杀。被害人遗

言。

  11、继续新一轮的讨论。因为大家都发过言了,并且也有人被指正,被杀害

,因此线索会越来越多……思维会更活跃,讨论会更激烈。

  12、如此重复,直到好人将杀手全部抓出,则好人获胜;如好人全部被害,

则杀手获胜。

  游戏技巧:

  好人:没别的,长双慧眼吧……错杀好人和放过坏人都等于自杀。

  坏人:

  坏人秘技1:

  出卖同伙。不等你的同伙暴露,就毫不手软的指正并杀害,这样在以后为自

己辩论的过程中就多了一条很有说服力的依据。

  坏人秘技2:

  隐藏。俗话说,枪打出头鸟。虽然你很想误导大家错杀某个好人,但在表决

时你不要举手,光指正不杀害,会很好的隐藏起自己的。

  坏人秘技3:

  嫁祸。往往2个相互指正的人都会是好人,充分利用好他们之间的对峙,始终

让他们去吸引大家的注意吧。

  另外,还有试探、排除异己、拉拢大众、据理力争、博得同情这些技巧,也

许,这就是杀人游戏的魅力所在吧。



团队休整期
发布时间:2007-11-21 10:15:47浏览次数:61文章评论:0

  在休整期,对团队而言,有以下几种可能的结局: 

  1、团队解散。为完成某项特定任务而组建的团队,佯随着任务的完成,团队

也会因任务的完成而解散。此时,高绩效不是压倒一切的首要任务,注意力许诺

到了团队的收尾工作。这个阶段,团队成员的反应差异很大,有的很乐观,沉浸

于团队的成就中,有的则很悲观,惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系,

不能再像以前那样继续下去。 

  2、团队休整。对于另外一些团队,如大公司的执行委员会在完成阶段性工作

任务(如一年为周期)之后,会开始休整而准备进行下一个工作周期,此间可能

会有团队成员的更替,即可能有新成员加入,或有原成员流出。 

  3、团队整顿。对于表现差强人意的团队,进入休整期后可能会被勒令整顿,

整顿的一个重要内容就是优化团队规范。在这里,皮尔尼克提出的“规范分析法

”很是值得我们借鉴。 

  首先,明确团队已经形成的规范,尤其是那些起消极作用的规范,如强人领

导而非共同领导、个别负责任而非联合责任、彼此攻击而非互相支持等。 

  其次,制定规范剖面图得出规范差距曲线。 

  再次,听取各方面的对这些规范进行改革的意见,经过充分的*讨论,制

定系统的改革方案,包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新员工等。 

  最后,对改革措施实现跟踪评价,并作必要的调整。



团队执行期
发布时间:2007-11-20 14:15:19浏览次数:57文章评论:0

     “养兵千日,用兵一时”。在这个阶段,团队结构已经开始充分地发挥作用

,并已被团队成员完全接受。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移

到充满自信地完成手头的任务。至此,人们已经学会了如何建设性地提出不同意

见,能经受住一定程度的风险,并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。大家

高度互信、彼此尊重,也呈现出接收团队外部新方法、新输入和自我创新的学习

性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧,也学会了团队决策和团

队会议的各类方法,并能通过团队追求团队的成功。在执行任务过程中,团队成

员加深了解,增进了友谊,除了高度的相互信任外,还可以退后一步,让团队显

示自己巨大的能量。



团队规范期
发布时间:2007-11-17 20:08:06浏览次数:55文章评论:0

    经过一段时间的激荡,团队将逐渐走向规范。在这个阶段中,团队内部成

员之间开始形成亲密的关系,团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的团队

身份感和友谊关系,彼此之间保持积极的态度,表现出相互之间的理解、关心和

友爱,并再次把注意力转移到工作任务和目标上来,大家关心的问题是彼此的合

作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应,并在新旧制度

之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺。 

  在新旧观念的交锋中,新型的观念逐渐占据上风,并逐渐为团队成员普遍接

受。总之,团队会逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力,新的行为规范得到确

立并为大家所新人。 

  在这一阶段,团队面临的主要危险是团队的成员因为害怕遇到更多的冲突而

不愿提出自己的好事建议。这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权

威,来帮助他们放弃沉默。给团队成员新的挑战显示出彼此之间的信任。 

  当团队结构稳定下来,团队对于什么是正确的行为基本达成共识时,这个阶

段就结束了。 




团队激荡期
发布时间:2007-11-16 9:41:29浏览次数:41文章评论:0

    团队经过组建阶段后,隐藏的问题逐渐暴露,团队内部冲突加剧,虽然说

团队成员接受了团队的还在,但对团队加给他们的约束,仍然巴以抵制。而且,

对于认为可以近年这个团队,还存在争执,互不助手。在这一阶段,热情往往让

位于挫折和愤怒。抗拒、较劲、嫉忍是常有的现象,那些团队组建之初就确立的

基本原则可能像讫风中的大树一样被打倒。这个阶段之所以重要,是因为如果团

队成员可以安全通过的话,出现在面前的就不再是支离破碎的部分,而是团队本

身了。 

  激荡包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的

激荡。 

  1、成员与成员之间的激荡 

  团队进入激荡期后,成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必

然会产生各种冲突,什么工作行为、任务目标、工作指导等统统忘却于脑后。此

时,人际关系陷入紧张局面,甚至出现敌视、强烈情绪及向领导者挑战的情况。

其结果是,一些人可能暂时回顾避,一些人准备退出。 

  2、成员与环境之间的激荡 

  首先,这种激荡体现在成员与组织技术系统之间的激荡。如团队成员在新的

环境中可能对团队采用的信息技术系统或新的制作技术不熟悉,经常出差错。这

时最紧迫的是进行技能培训,使成员迅速掌握团队采用的技术。

其次,成员与组织制度系统之间的激荡。在团队建设中,组织会在其内部建立起

尽量与团队运作相适应的制度体系,如人事制度、考评制度、奖惩制度等。但是

,由于这些制度是在组织范围内制定和实施的,相对于小范围的团队来说,未必

有效,也就是说,针对性差。所以制定适应团队发展的行为规范已近在眉睫。 

  再次,团队成员与此同时组织其他部门之间的关系磨合。团队在成长过程中

,与组织其他部门要发生各种各样的关系,也会产生各种各样的矛盾冲突,需要

进行很好事的协调。 

  最后,团队与社会制度及文化之间的关系也需要协调。 

  3、新旧观念与行为之间的激荡 

  团队在激荡期会产生新旧观念、行为之间的激荡。表1-2是传统组织与团队

的一些主要区别。 
  由上表可知,在传统组织中进行地队建设将不得不面临着一系列行为方式的

激荡与改变,在这一过程中,团队建设可能会碰到很多阻力。如,成员可能会因

为害怕责任、害怕未知、害怕改变等而拒绝新的团队行为方式;领导也可能会因

为可能的权力变小而拒绝许诺弃严厉近年等。这时需要运用一系列手段来促进团

队的成长。





团队组建期
发布时间:2007-11-15 21:54:54浏览次数:63文章评论:0

  在一个组织中组建团队一般有两种可能:一是建立以团队为基础的组织,即

以团队为整个组织的运行基础;二是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时

采用团队的形式。其特点是,团队的目的、结构、领导都不确定。团队成员各自

摸索群体可以接受的行为规范。当团队成员开始把自己看作是团队的一员时,这

个阶段就结束了。 

  在这个阶段,主要应完成以下两方面的工作:一方面是形成团队的内部结构

框架,另一方面是建立团队与外界的初步联系。

  1、形成团队的的内部结构框架 

  团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范

等。在其形成过程中,下列问题是我们必须要明白的。 
  (1)是否该组建这样的团队? 
  (2)团队的任务是什么? 
  (3)团队中应包括什么样的成员? 
  (4)成的角色分配如何? 
  (5)团队的规模要多大? 
  (6)团队生存需要什么样的行为准则? 

  2、建立团队与外界的初步联系 

  主要包括:(1)建立起团队与组织的联系;(2)确立团队的权限;(3)建

立对团队的绩效进行要考评、对团队的行为进行激励与约束的制度体系;(4)建

立团队与组织外部的联系与协调的关系,如建立与企业顾客、企业协作者的联系

,努力与社会制度和文化取得协调等。 

  在团队组建之初,团队成员比较关注所要做的工作的目标和工作程序。

  在人际关系的发展方面表现为,成员之间相互了解和相互了解和相互交往,

彼此号现出一种在一起的兴趣和新鲜感受。所有团队成员需要明白的是“人们对

我的期望如何?我如何才能融入团队?我们该做什么?有什么规矩?” 

  在行为方面则可能表现为:在完全了解情势之前,不会轻易投入;承受着可

能的对个人期望的模糊和不确定状况;保持礼貌和矜持,至少一开始不表现出敌

视态度等等。 





如何开发团队的潜力
发布时间:2007-11-14 19:16:48浏览次数:58文章评论:0
●了解团队运作
        团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人,对你

而言,管理好团队都是重要且具激励性的挑战。
1.切记:每位成员都能为团队作出一些贡献。
2.谨慎地设定团队目标,且认真严肃地对待它们。
3.切记成员间要彼此扶持。
4.将长程目标打散成许多短程计划。
5.为每个计划设定明确的期限。
6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。
7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。
8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。
9.时时提醒团队成员:他们都是团队的一份子。
10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。
11.利用友谊的强大力量强化团队。
12.选择领导者时要把握用人唯才原则。
13.领导者需具备强烈的团队使命感。
14.奖赏优异的表现,但绝不姑息错误。
15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。
16.征召团队成员时,应注重他们的成长潜能。
17.密切注意团队成员缺少的相关经验。
18.应使不适任的成员退出团队。
19.找到能将人际关系处理得很好的人,并培养他们。
●设立一支团队
        成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和

足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。
20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。
21.设定目标时,考量个别成员的工作目标。
22.划的失败危及整体计划的成功。
23.坚持得到信息技术支持,它能为你提供确实需要的东西。
24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。
25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。
26.除非你确定没有人能够胜任,否则应避免“事必躬亲”。
27.不要委托不必要的工作,最好将其去除掉。
28.赋予团队自己作决策的权力。
29.鼓励团队成员正面积极的贡献。
30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。
31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。
32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。
33.鼓励天生具有领导才能的人,并引导和培养他们的领导技巧。
34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见,与此相反,解释要坦白,理由要充分。
35.确定团队和客户经常保持联系。
36.以自信肯定的态度让团队知道谁当家,但要预防予人来势汹汹的感觉。
37.想办法给新团队留下一个实时的好印象,但切忌操之过急。
38.倘若你要求别人的建议,抱持的心态不能只是欢迎就行了,也要依循建议有所

行动。
●提升团队效率
        团队要达到应有的效率,唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你

必须了解团队的能力,以确保团队的成功。
39.协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。
40.找出可建设性地利用冲突的方法。
41.记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心──这是每个人应得的福利。
42.若有计划出错,一定要作全面性、公开化的分析。
43.如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈,就要实施“开门政策”。
44.要求提出问题的人解决问题。
45.安排正式的和非正式的会面,讨论团队的工作进展。
46.使用不带感情只问事实的态度,是化解纷争的最好方法。
47.保持团队成员间的熟稔,以易于沟通。
48.设立交谊场所,让团队成员可作非正式的碰面交谈。
49.鼓励同事间*的沟通活动。
50.建立最适合的通讯科技系统,并经常更新。
51.实施会议主席轮流制,让每个人都有机会主持会议。
52.尽可能多地授权给团队成员。
53.事先于会前发出议程,预留时间给与会者准备。
54.培养所有对团队有益的关系。
55.努力保持团队内外关系的均衡与平稳。
56.确定所有相关人士都能听到、了解好消息。
57.倘有麻烦在团队关系中发酵蕴酿,要尽快处理。
58.安排团队与机构的其它部门作社交联谊。
59.找出你与“大佬”保持联系的最佳通讯科技。
60.要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。
61.谨慎分派角色以避免任务重复。
62.找寻建议中的精华,且绝不在公开场合批评任何建议。
63.一定要找有经验的人解决问题。
64.分析团队成员每个人所扮演的角色。
65.脑力激发出的意见,就算不采用,亦不得轻视。否则,会打击人的积极性,创

意的流动也会因此停止。
66.公平对待每个成员才能避免怨恨。
67.确定团队成员真正有错之前,都须视他们没有错。
68.告诉同事他们做得很好,这有助于激励团队士气。
69.尊重每一位成员,包括那些给你制造麻烦的人。
70.避免和团队成员有直接的冲突。
71.记住采用对事不对人的处事态度。
72.确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。
73.先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务,以激励成员再接再

励。
74.确信团队成员皆了解团队中的其它角色。
75.计算品质的成本之前,先计算失败的成本。
76.针对每笔预算及每项团队行动计划,设定重大的改进目标。
●为未来努力
        为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之一

。可运用一些适当的技巧,推动团队向更大、更好的目标前进。
77.告知团队每位成员,在设定的标准中有哪些评量的项目。
78.确定所有改善措施及新订目标都持续进行着。
79.召开检讨会议前传阅所有相关资料及资料。
80.开检讨会时一定要避讳人身攻击。
81.记住关系会随时间改变。
82.避开低估或忽视坏消息的陷井。
83.每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步。
84.倾听受训者关于训练课程的回馈意见。
85.找到有最好设备的最佳训练场所。
86.聘请顾问设立公司内部的训练课程。
87.利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划。
88.每位团队成员都必须参与设定目标的工作,以促进团队合作及达成共识。
89.允许团队自行决定达成目标的方法,可激励团队努力工作。
90.确定目标能激发团队的斗志,如果不行,请改变目标。
91.一支没有“严峻”目标的团队,工作表现将不如接受过此类考验的团队。
92.设定奖励标准时,允许团队成员有发言权。
93.避免使用名次表,因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。
94.指定某人监视市场上每一个相关变化。
95.随时准备作改变,甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内。
96.记住有某些人很害怕变革。
97.寻找能推动改革的团队成员。
98.每隔一段时间作一次生涯发展的评量。
99.记住:鼓励团队成员即是在帮助团队。
100.与团队同事就生涯规划达成一致意见,并给他们提供必要的协助。
101.团队解散后仍旧要与团队成员保持联系,因为你可能还会与他们再次合作。















如何培养团队的合作能力
发布时间:2007-11-30 8:47:58浏览次数:95文章评论:0

     团队协作模式对个人的素质有较高的要求,除了应具备优秀的专业知识以外

,还应该有优秀的团队合作能力,这种合作能力有时甚至比你的专业知识更加重

要。作为团队中的一员,我们应该从哪几个方面来培养自己的团队合作能力呢?

    1、寻找团队积极的品质

    在一个团队中,每个成员的优缺点都不尽相同。你应该去积极寻找团队成员

中积极的品质,并且学习它。让你自己的缺点和消*质在团队合作中被消灭。

团队强调的是协同工作,较少有命令和指示,所以团队的工作气氛很重要,它直

接影响团队的工作效率。如果团队的每位成员,都去积极寻找其他成员的积*

质,那么团队的协作就会变的很顺畅,团队整体的工作效率就会提高。

    2、对别人寄予希望

    每个人都有被别人重视的需要,特别是这些具有创造性思维的知识型员工更

是如此。有时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释放出无限的工作热情。并且,

当你对别人寄予希望时,别人也同样会对你寄予希望。

    3、时常检查自己的缺点

    你应该时常的检查一下自己的缺点,比如自己是不是还是那么对人冷漠,或

者还是那么言辞锋利。这些缺点在单兵作战时可能还能被人忍受,但在团队合作

中他会成为你进一步成长的障碍。团队工作中需要成员在一起不断地讨论,如果

你固执己见,无法听取他人的意见,或无法和他人达成一致,团队的工作就无法

进展下去。

    团队的效率在于配合的默契,如果达不成这种默契,团队合作则可能是不成

功的。如果你意识到了自己的缺点,不妨就在某次讨论中将它就坦诚地讲出来,

承认自己的缺点,让大家共同帮助你改进,这是最有效的方法。当然,承认自己

的缺点可能会让你感到尴尬,但你不必担心别人的嘲笑,你只会得到他们的理解

和帮助。

    4、让别人喜欢你

    你的工作需要得到大家的支持和认可,而不是反对,所以你必须让大家喜欢

你。 除了和大家一起工作外,还应该尽量和大家一起去参加各种活动,或者礼貌

的关心一下大家的生活。总之,你要使大家觉得,你不仅是他们的好同事,还是

他们的好朋友。

    5、保持足够的谦虚

    团队中的任何一位成员都可能是某个领域的专家,所以你必须保持足够的谦

虚。任何人都不喜欢骄傲自大的人,这种人在团队合作中也不会被大家认可。你

可能会觉得在某个方面他人不如你,但你更应该将自己的注意力放在他人的强项

上,只有这样才能看到自己的肤浅和无知。谦虚会让你看到自己的短处,这种压

力会促使自己在团队中不断地进步。